Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) — управленческая система, которая переводит миссию и стратегию организации в набор оперативных целей и показателей работы. Ее использование помогает повысить эффективность работы всей компании. Кто же должен заниматься внедрением BSC? С нашей точки зрения, инициатором изменений может выступить эйчар компании.
Подход, предложенный в 1992 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Бобом Капланом, за 18 лет успешно внедрен во многих предприятиях разных форм собственности и размеров. Суть его можно кратко изложить в одной фразе: «Управлять можно только тем, что можно измерить». Управление реализуется через каскадирование стратегических целей предприятия — до уровня подразделений и отдельных исполнителей, установление задач и ключевых показателей эффективности, оценку достигнутых результатов по заранее определенным критериям.
Мы хотим рассказать о том, как внедряли Систему сбалансированных показателей (ССП) в нашей компании и как эта инициатива помогла эйчару стать стратегическим партнером собственника.
Основные положения
Внедрившее ССП предприятие получает «систему координат» для разработки и реализации стратегии на всех уровнях управления. Чтобы достичь стратегических целей, руководство последовательно информирует персонал о поставленных задачах и контролирует их выполнение. При этом все ресурсы (в том числе и человеческие — через систему мотивации, тесно завязанную на KPI) в соответствии со стратегией компании направлены на достижение конкретных целей. В своей ежедневной работе сотрудники движутся к этим целям — каждый на своем участке.
| Систему сбалансированных показателей применяют 20% ведущих компаний мира; отдельные элементы СПП используют руководители 98% компаний Германии, 83% Великобритании и 72% Италии |
Для планирования и оценки эффективности деятельности в ССП используются различные инструменты. Самый важный из них — стратегические карты, которые показывают, как на основе стратегических целей объединить ключевые активы и бизнес-процессы в цепочку создания стоимости. Прицельная ориентация на достижение стратегических целей помогает сфокусировать все ресурсы и усилия сотрудников (через систему мотивации). Схематически общая структура стратегических карт показана в таблице 1.
Табл. 1. Структура стратегических карт
| Финансы | Эффективность и издержки | Акционеры и стоимость для акционеров | Финансовые и бизнес-результаты |
| Клиент ы | Операционное совершенство | Эффективное распространение бизнес-возможностей | Конкурентоспособность и репутация |
| Процессы | |||
| Потенциал | Информационный капитал | Человеческий капитал | Организационный капитал |
При разработке стратегических карт:
- Во-первых, определяется стратегическая тема (цель в ключевой области); кратко сформулированная стратегическая тема является основой для разработки базовых направлений стратегии компании/подразделения.
- Во-вторых, выделяется стратегический фактор (видение в ключевой области) — неотложная стратегическая задача, требующая первоочередного решения.
- В-третьих, устанавливаются стратегические приоритеты (основные инициативы), которые планируются в соответствии с видением, ключевыми целями и миссией компании. Стратегические приоритеты служат основой для определения осевых ориентиров и стратегий. Они каскадируются — это значит, что исходя из стратегических приоритетов компании, разрабатываются стратегические цели для каждого подразделения, а затем и для каждого работника.
Для внедрения в компании ССП необходимо:
- Разработать и внедрить систему управленческого учета.
- Поставить стратегические цели; разработать стратегию их достижения; установить ключевые параметры оценки достижения целей (в том числе описать критерии и единицы измерения).
- Сформировать необходимые компетенции у сотрудников всех уровней.
- Спланировать нужные для стратегического развития ресурсы (финансовые, человеческие, материальные и т. д.).
- Обеспечить контроль выполнения ключевых показателей.
- Внести требуемые изменения в систему мотивации.
Постановка стратегических целей и их каскадирование до уровня непосредственных исполнителей — исходный пункт разработки ССП. Для мониторинга достижения поставленных целей следует установить ключевые показатели — индикаторы, которые демонстрируют прогресс в выполнении определенных задач. Показатели обязательно должны быть «оцифрованы» — представлены в виде конкретных цифр (сумм прибыли/ оборота, процентов роста, количества рекламаций, числа новых клиентов и т. п.).
ССП для HR-директора
Слушая выступления директоров по персоналу на HR-конференциях, общаясь с коллегами в кулуарах, мы заметили, что чаще всего обсуждаются трудности в общении с руководством, непонимание собственниками, казалось бы, очевидного факта: люди — не менее ценный ресурс компании, чем финансовые активы. Почему же HR-директор не имеет такого же «веса», как, например, финансовый директор?
Сейчас много говорят о том, что задача эйчара — быть стратегическим партнером руководителя, войти в пул топ-менеджеров. Но чтобы стать стратегическим партнером собственника, HR-директор должен обладать стратегическим мышлением и действовать как стратег, а не как исполнитель. HR-директор и инспектор по кадрам — разные профессии!
Мы утверждаем, что стратегическое мышление — это ключевая компетенция HR-директора. Что важно для стратега? Широкий горизонт восприятия событий. Для уровня исполнителя достаточно отвечать за результат, который может быть получен в течение трех-шести месяцев. Стратегический партнер мыслит периодами в годы, а то и десятилетия. Чтобы стать им, недостаточно иметь знания в своей профессиональной области, нужно понимать бизнес, владеть навыками планирования, сформировать «Я-концепцию» лидера1.
По нашему мнению, ССП — именно та управленческая технология, которая поможет HR-директору выйти на стратегический уровень, поскольку она позволяет планировать масштабные изменения и оценивать успешность своих действий — даже через несколько лет. Сбалансированные карты составить непросто, еще сложнее обучить сотрудников всех уровней и вовлечь их в процессы постановки целей, систематического планирования и оценки результативности деятельности. Эта работа не дает мгновенной отдачи (первый спутник запустили в 1957 году, а теперь мы пользуемся результатами — мобильной связью, достаточно точными метеопрогнозами и пр.). Внедрить ССП, чтобы в будущем компания вышла на новые уровни развития — вот задача для HR-директора.
Рассмотрим пример.
Исходные условия: вы — руководитель HR-подразделения в компании с численностью персонала 250 человек. В период кризиса продажи упали на 20%. Компания работает на уровне нулевой рентабельности. Требуются качественные изменения в управлении. Вы понимаете, что необходимо провести изменения оргструктуры, системы оплаты труда, повысить эффективность деятельности всех сотрудников.
Ограничения: так сложилось, что в компании вас воспринимают в качестве рекрутера и организатора корпоративных мероприятий. Собственник/ топ-менеджер не видит в вас стратегического партнера и советника.
Задача: разработать новую стратегию управления персоналом, повышающую устойчивость компании в период кризиса.
Очевидно, чтобы ваше предложение было принято, необходимо получить признание в качестве стратегического партнера руководителя компании. Воспользуемся возможностями, которые предлагает ССП, и разработаем план своей деятельности на один год. Основной постулат ССП, как мы помним: «Каждой цели должны соответствовать индикаторы — конкретные единицы измерения».
Табл. 2. Стратегическая карта HR-директора
| Перспектива | Основные цели | Индикаторы | |
| в настоящее время | через год | ||
| Финансы | Власть и влияние | Бюджет в распоряжении HR-директора | |
| 100 тыс. грн. в месяц | 1,5 млн. грн. в месяц | ||
| Число упоминаний Ф.И.О. HR-директора в специализированной прессе/число публикаций, число приглашений на мероприятия | |||
| 0 | 20–30 в год | ||
| Финансовая независимость | Наличие предложений от потенциальных работодателей | ||
| 1 | 5 (min) | ||
| Заработная плата | |||
| 4 тыс. грн. | 10 тыс. грн. | ||
| Клиенты | Союзники и поддержка | 0 | Лица, принимающие решения (ЛПР): • финансовый директор • директор по маркетингу • начальник производства • руководители вспомогательных подразделений (три человека) |
| Образ в компании | Отсутствует | «Профессионал», «Незаменимый», «ЛПР» | |
| Признание в HR-сообществе | 0 | • членство в профессиональных сообществах (HR-клубах) • выступление на публичных мероприятиях (форумы, конференции и пр.) | |
| Процессы | Помощь в решении проблем управления человеческими ресурсами в подразделениях | Работа с коллективами подразделений | |
| Количество запросов из подразделений минимально | Работа с каждым подразделением не менее одного раза в месяц | ||
| Среднее количество решаемых задач в каждом подразделении в месяц | |||
| min | 6–8 | ||
| Количество HR-разработок для потребностей компании (систематизация отчетности, обзоры, опросы и пр.) | |||
| min | 12–15 в год | ||
| Изменение системы вознаграждений для повышения эффективности работы компании | Отсутствует | Количество отделов, в которых внедрены изменения | |
| Потенциал | Оптимизация «операционного времени» | Тайм-менеджмент | |
| min | Реализовано 80–100% мероприятий из плана стратегических задач | ||
| Достижение целей, указанных в плане развития (за неделю) | |||
| — | 80–100% | ||
| Личностное развитие | Чтение книг, штук в месяц | ||
| min | 4–5 | ||
| Участие в работе HR-клуба | |||
| — | раз в месяц |
Финансы. Из чего складывается ценность профессионала на рынке? Чтобы быть востребованным, необходимо «внешнее признание». Оно приходит, когда профессионал ведет эффективную публичную деятельность — выступает на конференциях, принимает участие в жизни профессионального сообщества. Систематизация накопленного опыта и представление его внешней аудитории — важная задача в жизни каждого специалиста, именно так можно оценить уровень своей компетентности и «рыночную стоимость». Индикатором принимаем количество авторских методик и разработок, представленных коллегам в виде success stories — докладов на конференциях, статей в профессиональных изданиях (успешный практический опыт их внедрения).
Клиентами эйчара являются все сотрудники компании. Как приобрести союзников? Во-первых, необходимо создать в коллективе позитивный образ HR-директора. Быть «просто хорошим человеком», знать дни рождения сотрудников и их детей — обязательно, но недостаточно. Не менее важно заработать авторитет, оказывая коллегам реальную поддержку в работе (например, создавая культуру доверия2), помогая им «и словом, и делом». Важно, чтобы образ был цельным, и HR-директора одинаково воспринимали как руководители, так и рядовые сотрудники, ведь «публичность» эйчара создается не только в «коридорах власти», но и среди «народа». Возьмите на заметку: сформировать положительный образ в компании можно, оказывая людям реальную помощь и завоевывая союзников. Организуя работу своей команды, каждый из менеджеров сталкивается с проблемами, а значит, нуждается в советах эйчара.
| Чтобы узнать, как в компании воспринимается HR-директор, советуем провести закрытый анонимный опрос сотрудников. На вопрос: «Какие ассоциации возникают у вас со словом «HR-директор»?» можно, например, предложить такие варианты ответов:«Лишний человек в компании».«Пусть будет, иногда работает».«Душевный человек».«Профессионал своего дела».«Незаменимый человек в компании».Если результаты на первых порах вас не удовлетворят, не отчаивайтесь. Итоги опроса должны стать поводом для уточнения своей личной стратегии профессионального развития. И помните: «Дорогу осилит идущий!»Повторить опрос следует через год. |
В рамках управления своим рабочим временем HR-директору нужно регулярно принимать участие в деятельности каждого подразделения компании (рекрутинг, проведение опросов, оценка, мониторинг, выявление проблем и пр.). Такое «участие-мониторинг» должно быть ненавязчивым, но постоянным. Если из отдела к вам не поступает никаких запросов, проявляйте активность сами. Свои успехи в решении HR-проблем и рекомендации презентуйте руководству компании — в докладных записках, на общих совещаниях и т. п.
Настоятельная необходимость для HR-директора — выработать умение переводить все свои управленческие идеи и решения на «язык» финансов. (Можно сказать еще жестче: это проверка его профпригодности.) Целесообразность принятия любого HR-плана или HR-программы должна обосновываться показателями ROI (возврат на инвестиции), сроками окупаемости, процентами увеличения продаж, суммами снижения постоянных издержек и т. п. Для расчета этих показателей привлекайте сотрудников финансовой службы. Задавая вопросы «по делу», вы расположите к себе финансиста и главбуха — людей, входящих в число лиц, принимающих решение. Поставьте перед собой высокую планку — через год оказаться в списке «ЛПР».
Процессы. С чего следует начать? Для анализа, систематизации и улучшения рекомендуем выбрать то направление/ HR-процесс, которые не требуют дополнительного финансирования, но при этом позволят более эффективно использовать имеющиеся ресурсы и возможности.
Можно, например, усовершенствовать систему вознаграждения компании. Проведите анализ текущей ситуации и разработайте план изменений. Для начала попробуйте сделать «пилотный проект» — внедрить изменения в отдельном подразделении (разумеется, после одобрения руководителем). Конечно, «поход во власть» — нелегкий выбор. Но просто так новых полномочий (и ресурсов) вам никто не даст: полномочия (права) — это обратная сторона ответственности (обязанностей), а ответственность не дают, а берут!
Потенциал. Коллеги могут спросить: как же на практике реализовать эти «наполеоновские планы»? От чего оттолкнуться? База роста — это ваш личностный потенциал. Само желание HR-специалиста (вне зависимости от того, как сейчас называется его должность) стать «ЛПР» свидетельствует о том, что у него есть потенциал развития. Как же развивать личностный потенциал?
- Во-первых, на собственное развитие необходимо выделять не менее 40% свободного времени в день, иначе планы перехода на стратегический уровень реализовать не удастся.
- Во-вторых, нужно приучить себя отслеживать достигнутые результаты (особенно — промежуточные). Даже если вы «ориентированы на процесс», следует расширить понятие «процесс», включив в него принятие плана и фиксацию результатов. Для этого необходимо овладеть навыками тайм-менеджмента (для начала простейшими, такими как составление экспресс-плана работы на следующий день, установление лимитов времени на выполнение того или иного задания, приоритизация задач и пр.).
- В-третьих, самообразование, профессиональное и личностное развитие нужно рассматривать как стратегическую перспективу (может быть, важнейшую, несмотря на то что на стратегической карте она занимает нижнюю строку). Говорят, выше головы не прыгнешь! Наверное, но ведь можно «вырасти», а затем «прыгать» уже с более высокой позиции. Индикаторами успеха здесь могут быть число прочитанных книг (причем, не только «деловых»), посещенных лекций, спектаклей, концертов, выставок, членство в HR-клубах, участие в жизни интернет-сообщества и пр.
После того как цели определены, следует подобрать мероприятия, которые помогут их достичь.
| Для отработки навыка планирования предлагаем решить мини-кейс.Перед HR-специалистом поставили задачу: «Необходимо чтобы руководители подразделений обладали компетенцией «Ориентация на результат». Предложите для них план развития».Определим индикаторы для цели «Формирование у менеджеров компетенции «Ориентация на результат»:четко понимает цели;выстраивает действие для достижения результата;заканчивает начатое действие;осознает и оценивает достигнутый результат;структурирует и планирует деятельность для достижения результата;ищет новые пути для достижения цели;грамотно управляет выделенными ресурсами.Рекомендации по обучению:повышение уровня ключевых компетенций до показателя «хорошо»;получение сертификатов, подтверждающих квалификацию;изучение всей запланированной профессиональной литературы.Следует информировать «ЛПР» о последствиях формирования у менеджеров компетенции «ориентация на результат»: рост соперничества, расширение кругозора, необходимость изменить подход к планированию деятельности, постановке задач, делегированию полномочий и т. п. |
Пример плана для достижения конкретной цели — «Признание в HR-сообществе», приведен в таблице 3. Для составления плана удобно пользоваться современными инструментами проектного управления, например, программой MS Project.
Табл. 3. План работы для достижения конкретной цели: «Признание в HR-сообществе»
| Действие | Сроки | Результат | |
| Знакомство с профессиональным сообществом | |||
| 1 | Составить список «ключевых контактов» | 15.02.2010 | Список (не менее 15-ти контактов) |
| 2 | Узнать, какие темы интересны HR-сообществу | 30.04.2010 (2–6 недель) | Дополнить «профиль» новыми темами |
| Формирование имиджа профессионала | |||
| 3 | Подготовить свой «профиль специалиста» | 30.02.2010 (1 неделя) | • Резюме • Портфолио (список реализованных в разных компаниях HR-проектов) |
| 4 | Договориться о выступлении (подготовке статьи) | 15.03.2010 (4 недели) | График выступлений и подготовки статей |
| 5 | … | … | … |
Рекомендуем составлять планы на три месяца вперед и ежемесячно их корректировать. Подводя итоги этого периода, следует внести изменения в планы на следующие два месяца и добавить задачи на третий.
Чтобы стать стратегическим партнером собственника/ топ-менеджера, нужно ежедневно пользоваться инструментами ССП. Делитесь с руководителем своими идеями о том, как усовершенствовать бизнес, представляя их в виде планов с конкретными цифрами, приводите внятное финансовое обоснование, — и вы войдете в число «ЛПР»! (Можно, например, изменить представление топ-менеджера о роли финансовой службы: ведь на самом деле она должна быть центром планирования и контроля, а не центром учета расходов. Можно переосмыслить роль департамента по управлению персоналом…) Мыслите и действуйте, как стратег, — и вы станете партнером собственника не по названию должности, а по сути!
Источник : hrliga.com