Что нужно сделать, чтобы бизнес тихо и незаметно существовал безо всякой надежды на рост? Как «порадовать» рынок скромными показателями и отсутствием каких-либо конкурентных преимуществ? Все очень просто: ни в коем случае не нужно управлять бизнес-процессами (ведь они постоянно меняются, их невозможно отследить!), участниками, а главное — результатом. Не планировать, не контролировать этапы работы, не ставить задачи, не следить за ходом и качеством их выполнения…
Проект — естественная форма организации нашей жизни: получить образование, сделать карьеру, провести отпуск, создать семью — эти задачи можно рассматривать как отдельные проекты… В жизни организации тоже все проектируется: от разработки корпоративного стиля до выведения бренда на мировой рынок.
«Парадная амуниция» смелых новшеств бизнесу хорошо известна, но какова их эффективность? Появились совершенные маркетинговые технологии — прекрасно, но каков их КПД для моей организации?
Предлагаются новые управленческие решения — хорошо, но кто даст гарантию, что они подходят для нас? Project Management (РМ), или управление проектом, — это искусство руководить и координировать человеческие и материальные ресурсы при выполнении определенной задачи.
Суть проектного менеджмента заключается в том, чтобы оптимизировать работу компании, — получить максимум отдачи при минимуме затрат. Чем больше и масштабнее проекты, тем динамичнее развивается компания. И управлять человеческими ресурсами, отбирать, а главное — развивать и совершенствовать сотрудников тоже гораздо легче, если относиться к этим задачам как к отдельным проектам.
Проект — это четко структурированная единица организации деятельности людей. Для достижения успеха нужно знать формулу или алгоритм реализации проектов.
Первый шаг. Определим преимущества, которые дает проектная форма ведения бизнеса:
- Проект — более эффективная единица разработки стратегии.
- Проектирование делает возможным реализацию нескольких идей одновременно, при этом благодаря эффективному распределению ролевых обязанностей каждый сотрудник выполняет свою задачу наиболее конструктивно.
- Проект управляем на любой стадии его реализации.
- Проектная форма ведения бизнеса позволяет решать производственные конфликты быстро и безболезненно.
- РМ формирует менеджеров нового типа — руководителей проектов.
Рассмотрим каждое из этих преимуществ более подробно.
Преимущество 1. В любом деле профессионал предложит двигаться к намеченной цели поэтапно, ставя четкие задачи и фиксируя промежуточные результаты; при этом «бесформенная идея» превращается в обозримый и выполнимый комплекс задач. Успех и процветание — результат реализации хорошо структурированных и подготовленных проектов.
Для руководителя организации важно, что РМ обеспечивает четкую работу командного пункта: всегда можно сверить важные показатели, вовремя увидеть помехи, сбалансировать ресурсы, скорректировать продвижение к цели.
HR-директор может подбирать персонал в соответствии с четкими критериями, опираясь на конкретные требования.
Преимущество 2. Многочисленные идеи и инициативы по развитию компании, оформленные в качестве отдельных проектов, можно реализовывать одновременно. При этом исключается сверхзагруженность одних и «ничегонеделание» других участников, часто оправданные лишь должностными полномочиями. Должностные инструкции в компаниях, тяготеющих к традиционной иерархической структуре, редко отличаются объемом и деталями. Да и можно ли все прописать в этих инструкциях? Проектное управление подразумевает четкое распределение обязанностей среди членов проектной группы, с учетом их профессиональных и личностных качеств.
Например, менеджер, в привычном понимании, является управленцем и организатором, в традиционной компании это должность среднего уровня. Она задает жесткие рамки «права–обязанности», ограничивая поле деятельности и не позволяя работать с полной отдачей. Радикальное отличие проектного менеджмента состоит в том, что должностей как таковых в проекте нет, зато есть роли для каждого участника. Проектная форма организации работ требует, чтобы каждый участник максимально эффективно исполнял свою роль на каждом этапе.
Менеджер или руководитель проекта — это сотрудник, выбранный для организации и управления проектом, а не некое «должностное лицо». Роль дает силу, размах, возможность проявить себя.
Кому и какая роль подойдет, решает HR-директор. Каждый участник проходит пробы: благодаря тщательному отбору в проекте работают только самые подходящие кандидаты. Грамотно сформированная команда значительно результативнее и более творческая, чем группа стандартно (традиционно) подобранных должностных лиц, действующих по инструкции.
Преимущество 3. Весь жизненный цикл проекта управляем с момента возникновения идеи и до получения результатов. Это возможно благодаря строгой системе поэтапной отчетности, которая определяет сроки для сверки и контроля промежуточных результатов на пути к главной цели.
Руководитель может вовремя скорректировать любой процесс, а эйчар — точно оценить, насколько успешно каждый участник исполняет свою роль.
Преимущество 4. В проекте легче разрешать межфункциональные и личностные конфликты, потому что команда, направленная на достижение общих целей, работает качественно иначе.
Преимущество 5. РМ формирует менеджеров нового типа — руководителей проектов. И это не просто очередной «модный» термин. Руководителю проекта требуются хорошо развитые умения и навыки: устойчивость к стрессовым ситуациям, способность работать с ограниченными ресурсами в жестких временных рамках, «объемное» видение ситуации (с учетом поставленной цели и меняющихся требований куратора), умение соотносить цели проекта с общей стратегией развития компании. Менеджер нового типа должен организовать проект, обеспечить его реализацию, а значит — принимать множество сбалансированных, оптимальных управленческих решений.
HR-директор получает «готовых профессионалов» для реализации следующих проектов, что во многом компенсирует затраченные усилия и ресурсы. Участие в реализации сложного проекта — это лучший учебный класс и тренажер для развития работников.
Рассмотренные преимущества — важные составляющие формулы эффективного проектного менеджмента, но далеко не все слагаемые успеха.
Второй шаг. Определите возможности проектного менеджмента именно для вашей компании. Управление проектами, формальное и неформальное, существует практически в каждой организации. Формальное управление осуществляется тогда, когда имеются все необходимые документы, обозначены процедуры, сотрудники знают, что нужно делать. Неформальное управление — когда все процессы основаны «на словах» — на договоренностях, традициях и привычках.
С ростом компании и усложнением стоящих перед ней задач неформальные договоренности перестают «работать», поэтому необходимо переходить от неформального управления к формальному. Проекты представляют собой очень эффективный способ такого перехода: как стратегическая единица развития компании они требуют планомерного подхода, тем более что в корпоративном варианте выполняются преимущественно в рамках принятого Стандарта управления проектом.
С точки зрения международных стандартов корпоративное управление проектами — это соблюдение в компании единых правил, согласно которым все они инициируются, планируются, развиваются, контролируются и завершаются. Но на практике проектами часто занимаются менеджеры, пришедшие из разных организаций со своим специфическим опытом. В различных компаниях по-разному называют одни и те же документы и процессы, поэтому во избежание проблем стоит выработать для всех сотрудников единый «язык»:
- сформулировать общий глоссарий терминов и понятий по управлению проектом;
- принять единые правила для всех процессов проектного управления (начиная с определения порядка, состава и ролей участников и заканчивая системой документации);
- построить общую для всех проектов методологию (в которой едины не только процессы, но и программные продукты).
Третий шаг. Подберите команду. Правильно подобранная HR-директором проектная команда гарантированно достигнет намеченных результатов, выполнит весь необходимый объем работ и при этом не выйдет за установленный лимит стоимости и времени. Как собрать такую команду? Кого искать и на какие позиции?
Основные действующие лица: куратор проекта, менеджер, исполнитель (или участник). Какими компетенциями должен обладать каждый из них?
Определим понятие «компетенция» как готовность и способность сотрудника регулярно демонстрировать поведение, ожидаемое от него компанией.
Уровень развития компетенции можно оценить при приеме человека на работу и в рамках проведения периодических аттестаций. Понятно, что менеджер проекта и рядовые участники должны обладать разными наборами компетенций.
Основные требования к менеджеру проекта:
- умение организовать команду;
- умение мотивировать участников;
- умение управлять исполнением проекта;
- личная организованность.
«Обыкновенный» менеджер (в организации традиционного типа) охарактеризует свою работу так: обеспечить выполнение поставленной руководителем задачи. При этом если работа не сделана, он часто использует наивную отговорку: в этом виноваты другие. Но управлять деятельностью на основе проекта — значит реализовать его с максимальной эффективностью в заданных условиях. Поэтому менеджер проекта должен обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств (зачастую не просто ограниченных, а дефицитных) и в соответствии с поставленным заданием. Эти три параметра — время, бюджет и качество — находятся под постоянным вниманием куратора проекта.
Основные требования к участнику проекта:
- развитые коммуникативные навыки (умение воспринимать задание, давать обратную связь, отчитываться за выполненную работу);
- личная организованность;
- умение работать в команде;
- творческий и инновационный подход к решению поставленных задач.
Куратор проекта (или спонсор) принимает ключевые решения по всем стратегическим вопросам и несет полную ответственность за организацию и управление.
Менеджер проекта и куратор, казалось бы, похожие позиции. Две персоны, дублирующие функции, двойной расход — может ли компания себе это позволить?
По принципу совмещения всех управленческих обязанностей в одном лице построен весь средний и малый бизнес — генеральный директор, как правило, работает и менеджером, и куратором своего дела — проекта… Именно работает как наемный сотрудник, а не управляет собственной компанией. Потому-то и ковыляет малый бизнес на одной ноге: начальник и думает, и деньги на то, что придумал, дает, и за все отвечает… При первой же реальной «яме» на пути развития бизнеса требования к уровню цели тут же снижаются — не до развития, выжить бы…
Чтобы предотвратить такое «раздвоение личности» руководителя, когда он и «великий кормчий» и «среднее звено», в больших проектах роли куратора и менеджера проекта разводят, назначают разных людей.
Конечно, добиться полного отстранения куратора от решения оперативных вопросов на практике непросто: в сложных ситуациях ему придется вмешиваться в действия по реализации проекта, но это вмешательство должно быть «по существу».
Отсюда и важнейшие требования к куратору:
- умение быстро схватывать суть проблемы;
- отыскивать причины возникновения проблем;
- разрешать («разруливать») конфликтные ситуации.
Соответственно, HR-директор должен разбираться в обязанностях, зонах ответственности и во всех хитросплетениях взаимоотношений участников проекта. Ему предоставляют все профили ресурсов и ожидают от него грамотного подбора необходимых кандидатур.
Четвертый шаг. Обеспечьте нормальную работу. Как и любое нововведение, внедрение в управленческую практику проектного менеджмента без проблем не обходится. При этом могут возникать различные конфликты — межуровневые, функциональные, межличностные и т. д. Уже сформировалась даже отдельная дисциплина — проектная конфликтология.
Управление проектом — это, прежде всего, искусство руководства и координации человеческих, финансовых и материальных ресурсов.
Можно иметь в организации описанные процедуры, знать, кто и что должен делать, но если отношения между сотрудниками не складываются, а корпоративный дух — только мечта, то на успех рассчитывать не приходится. Конфликтных моментов может возникнуть множество, например:
- Между менеджером проекта и его куратором. Симптом — хроническое взаимонепонимание. Диагноз — низкий уровень развития соответствующих компетенций у менеджера проекта. Хотя иногда бывают ситуации, когда именно куратор не определился со своими желаниями, не поставил четких целей, потому и менеджеру непонятно, что же с него спрашивают. Для таких сложных случаев существуют специальные формы обучения — менеджера можно научить управлять ожиданиями куратора.
- Между менеджером проекта и функциональным руководителем. Симптом — результаты деятельности резко отличаются от намеченных целей. Диагноз — низкая квалификация исполнителей. Причины — обычно не хватает ресурсов, привлекаются неопытные сотрудники. Что делать: искать таланты либо учить уже имеющихся членов проектной группы.
- Между менеджером проекта и участником. Симптом — работа стоит на месте. Диагноз — нехватка знаний и навыков либо у одного, либо у другого коллеги. Причина — менеджер ставит задачу, а участник не знает, как ее нужно выполнять, либо менеджер ставит задачу, определяя в силу своей некомпетентности нереальные сроки и бюджеты. Что делать: искать замену некомпетентному специалисту (либо учить).
Обучение сотрудников может стать самым продуктивным вариантом разрешения любой конфликтной ситуации.
Пятый шаг. Обучите сотрудников. Главное — правильно определить, кого и чему учить. Обучать персонал основам и нюансам Project Management следует в целевых группах:
- Кураторы проектов — это люди, отвечающие за стратегию проекта перед генеральным директором или перед акционерами. Их необходимо обучать мониторингу исполнения и организации контроля.
- Менеджеры проектов — «толкают» проекты к заветной цели. Их обучают планированию, исполнению и организации контроля.
- Участники проектов — те, кто выполняет проектные задания. Их обучают общему пониманию проектного подхода, эффективному выполнению заданий и способам установления обратной связи.
Далее эйчар определяет, кто и где будет обучать проектному менеджменту каждую группу. Это может составить отдельную проблему: управление проектами — явление относительно новое в отечественном бизнесе, и специалистов в этой области еще явно недостаточно. Компаний, предлагающих обучение управлению проектом, на рынке довольно много, можно выделить несколько их типов:
- Первый тип базируется преимущественно на международных стандартах в области управления проектами (на основе стандарта Института управления проектом — PMI). Программа обучения сфокусирована на западных примерах проектного управления, никак не связанных с постсоветскими реалиями. От слушателя ожидается, что он вернется в свою компанию и самостоятельно адаптирует полученные знания к требованиям рабочей среды. Часто после такого обучения вооруженный новыми терминами сотрудник начинает доказывать руководству, что западный подход лучше и «там все правильно». Исход известен: конфликт и увольнение, зря потраченные средства и не выполненные в срок проекты.
- Второй тип также основывается на стандартах PMI, но апеллирует к отечественным примерам. Плохо то, что не всегда эти примеры относятся к нужной отрасли. А значит, и применить, пусть даже очень полезные навыки, в собственной практике не получится.
- Третий тип предусматривает изучение применения международных стандартов в области управления проектами на примерах проектов конкретной компании заказчика. То есть все проекты рассматриваются не с точки зрения «может быть и такое», а в непосредственном соприкосновении с повседневной деятельностью организации. Участники программы заявляют в рамках обучения желаемый проект, и далее на занятиях рассматривают конкретные действия по его реализации (как организовать, как спланировать, как регулировать и т. д.).
Для тех компаний, которые собираются обосноваться на передовых позициях, активно применять новые знания в своей деятельности и, самое главное — получить желаемый практический результат, предпочтительнее третий тип обучения. Он гарантирует хорошую практику и параллельно — получение качественных бизнес-консультаций.
Шестой шаг. Оптимизируйте процесс внедрения PM. В этом поможет — помимо обучения сотрудников — установка соответствующего программного обеспечения.
В рамках управления проектами применяется множество программных продуктов, например:
- Excel — стандартная программа пакета Microsoft Office, пользуясь которой можно подготовить план проекта;
- MS Project — не очень сложный инструмент для управления небольшими проектами;
- Primver и др. сложные специализированные программные продукты для управления большими проектами.
С чего лучше начать обучение новичков? Наша рекомендация — с профессионального овладения возможностями Excel. Эта программа позволяет создать эффективный инструмент календарно-ресурсного планирования для всех участников проекта; без умения разрабатывать такие планы переход на более сложный уровень невозможен, иначе будет только простая автоматизация процесса.
Следует понимать, что программное обеспечение — это всего лишь технологические ресурсы, помогающие всем участникам проекта находиться в единой системе координат, согласовывать свои действия, иметь четкое представление о том, на каком этапе реализации находится проект, и помнить о цели, к которой они движутся.
РМ развивается у нас пока что несколько лет, но уже успел зарекомендовать себя с лучшей стороны. Мы постарались обозначить основные ориентиры на карте освоения проектного менеджмента. Убедиться в эффективности нового управленческого подхода можно только на практике.
Источник : hrliga.com