«Теория ограничений», разработанная в начале 80-х годов ХХ века израильским физиком Элиа М. Голдраттом (Eliyahu M. Goldratt, Theory of constraints — TOC), с успехом применяется многими ведущими компаниями мира; в последнее время она осваивается и отечественными менеджерами.
Организацию Э. М. Голдратт рассматривает как целостную систему, в которой существует максимум одно-два ограничения, предопределяющие возможности целого — бизнеса. Системный подход позволяет не только выявить ограничения, но и управлять ими. Согласно ТОС любая компания может получать неограниченный доход, повысив свою эффективность практически без дополнительных инвестиций благодаря выявлению и грамотному управлению ограничением. (На основании своего опыта могу подтвердить, что главными ограничителями являются, прежде всего, политики компании).
Для успеха нужно не так много: поставить цель, правильно выбрать точки приложения усилий и определить приоритеты управления всеми остальными функциями. Как следствие — организация получит такие результаты (в зависимости от сферы деятельности):
- повышение своевременности выполнения заказов;
- сокращение производственного цикла;
- увеличение объемов продаж;
- снижение размера запасов, а также рост их оборачиваемости;
- улучшение финансовых результатов.
Мы попробовали — у нас получилось!
Компания «Запорожметалл Холдинг» была основана восемь лет назад. Сфера ее деятельности — оптово-розничная торговля прокатом черных металлов. К 2007 году, за первые пять лет работы, нам удалось добиться неплохих результатов: холдинг занимал пятое место среди металлотрейдеров по объемам продаж на внутреннем рынке, география бизнеса компании включала крупнейшие промышленные центры Украины (Киев, Харьков, Днепродзержинск, Луганск, Кривой Рог, Львов). В 2006 году компания первой в нашей стране освоила производство в промышленных масштабах арматурных и кладочных сеток по технологиям, не имеющим аналогов в Украине.
Тем не менее, несмотря на эти достижения, предприятие сталкивалось с целым рядом проблем, которые не позволяли нам развиваться теми темпами и в том направлении, как того бы хотелось. Их перечень достаточно внушителен, но главные мне все же хотелось бы назвать (поскольку я уверен, что с такими проблемами ежедневно сталкиваются десятки украинских предприятий) (таблица).
Основные проблемы компании до применения ТОС
| № п/п | Область проблем, с которыми сталкивалась компания | Описание проблемы |
| 1 | Финансы | • постоянная нехватка денежных средств для ведения операционной деятельности, при этом бессистемный их отток • высокий уровень дебиторской задолженности/просроченная дебиторская задолженность • нехватка оборотных средств для закупки металла в нужном количестве • высокий уровень затрат компании из-за существенного кредитного портфеля |
| 2 | Логистика | • недостаточная капитализация существующих металлобаз • неоптимальное распределение товарно-материальных ценностей по складам (на одном складе конкретного сортамента много, хотя он не востребован, на другом именно его не хватает для удовлетворения потребностей клиентов) • имеют место внутренние перемещения между складами • рост транспортных затрат |
| 3 | Маркетинг | • из-за постоянного давления рынка приходилось снижать цены на продукцию предприятия и увеличивать отсрочки по платежам для клиентов • недостаточный географический охват рынка по сравнению с конкурентами • незнание реальных потребностей рынка, объективных потребностей своих клиентов • наличие большого количества упущенных продаж |
| 4 | Отношения с партнерами | • нелояльность поставщиков к компании (заявки выполнялись не вовремя или не в заявленном количестве) • постоянные жалобы клиентов на существование очереди при отгрузке • несвоевременные расчеты клиентов за поставки • наличие большого количества упущенных продаж |
| 5 | Внутренние коммуникации (персонал) | • наличие внутренней конкуренции между сбытовыми подразделениями компании • недовольство персонала уровнем доходов, перспективами профессионального и карьерного роста • ответственность за конечный результат деятельности лежала на двух-трех топ-менеджерах, которые были очень перегружены |
Итак, мы испытывали постоянную нехватку денежных средств, которая частично была связана с несвоевременными расчетами клиентов за поставки, частично — с бессистемным оттоком денежных средств. А значит, компания не могла наращивать объемы продаж желаемыми темпами. Не удавалось добиться достаточного уровня товарно-материальных ценностей на складах. Отношение поставщиков к своим обязательствам оставляло желать лучшего. От клиентов поступали жалобы на очереди при отгрузке заказов. Кроме того, мы находились под постоянным прессингом рынка, условия которого требовали снижения цен на продукцию и введения новых льгот по отсрочке платежей. Недостаток информации (аналитической, управленческой), поддержки по юридическим, финансовым, ИT-вопросам от управляющей компании или их несвоевременное поступление, невозможность оперативно отслеживать финансовые результаты работы (особенно в условиях стремительного изменения цен) также пагубно отражались на ведении бизнеса.
Сложная ситуация складывалась и в управлении персоналом. Между сбытовыми подразделениями компании существовала конкуренция, особенно остро она проявлялась в ситуациях с распределением денежных средств (достаточно ограниченных!) по сортаментам. Сотрудников не устраивал существующий уровень доходов, узкие перспективы для профессионального и карьерного роста. Руководящее ядро составляли только два-три топ-менеджера. Естественно, они всегда были перегружены и просто физически не могли анализировать и решать весь объем проблем — уже существующих и возникающих, накапливавшихся, как снежный ком. Решить все трудности одновременно не представлялось возможным: мы постоянно занимались «тушением пожаров». К сожалению, несмотря на перегрузки, работа «на износ» на общем результате никак не сказывалась.
Переломный момент
Переломным моментом для нашей компании стала «встреча» топ-менеджеров (в том числе и моя) с книгой Э. М. Голдратта «Цель. Цель-2». Этот роман оказался настоящим кладезем полезной информации и идей по совершенствованию бизнеса, руководством к действию. Повествование о том, как герой Алекс Рого мужественно борется с излишками запасов, опаздывающими заказами и несинхронной работой производственных участков своего завода, очень напоминало наши собственные попытки справиться с проблемами. Выяснилось также, что достичь цели вполне возможно, если последовательно применять на практике принципы теории ограничений, разработанной доктором Голдраттом, — той самой, с помощью которой добивается успеха герой его книги. В соответствии с ТОС, «все препятствия, ограничивающие потенциально бесконечную производительность бизнес-машины, будь то неправильная организация производства или недостаточный спрос, представляют собой «узкие места», которые необходимо обнаружить и «расширить».
В решении любой проблемы главное — признать, что она существует. Признание наличия проблемы — первый шаг к ее решению. Осознав, что в компании имеется целый комплекс проблем, мы приступили к поиску «узких мест». В этом нам помогли специалисты компании Apple Consulting — активные популяризаторы идей Э. М. Голдратта в Украине и СНГ, которые уже несколько лет занимаются внедрением принципов ТОС на отечественных предприятиях.
По методологии «Мыслительных процессов»*, первостепенной задачей является идентификация всех проблем компании, которые нужно представить в формате нежелательного явления (НЖЯ). Если изначально что-то будет сделано неверно, вся дальнейшая работа по совершенствованию бизнесс-процессов окажется нерезультативной. Для обеспечения комплексности анализа важно, чтобы проблемы сформулировали руководители всех функциональных подразделений, а не один только топ-менеджер.
Мы построили переходное дерево, причем сама его структура отражала логику стратегии изменения; практически это и был наш план работ. Фактически мы получили стратегический план деятельности: что необходимо сделать для устранения каждого выявленного НЖЯ (или проблемы).
Несмотря на трудности и большой объем работ (фактически мы не только провели ревизию всей деятельности компании, но и буквально «на ходу» освоили новые управленческие технологии), группа стратегического управления разработала и с успехом «продала» идею собственникам компании. Мы представили им:
- Комплексный стратегический план действий ЗМХ на три года (включая даты, имена ответственных лиц).
- Систему мотивации ключевых сотрудников.
- Расчеты (на основе показателей стратегического плана) объемов необходимого финансирования — для ЗМХ и других направлений бизнеса собственников.
- Показатели по прибыли для каждого из направлений бизнеса — для понимания источников поступления средств, необходимых для финансирования и рефинансирования отдельных проектов.
- Правила перераспределения прибыли для финансирования других направлений бизнеса (без ущерба для текущей деятельности).
Кроме того, была разработана система коммуникации с собственниками, которая позволяет держать их в курсе наших стратегических планов, а также (в случае необходимости) регулярно корректировать ключевые показатели.
Таким образом, нам удалось сформировать «запас прочности» — в области финансов (несмотря на критическое падение цен) и в сфере мотивации персонала. Если бы не эти решения, перед нашей компанией открывались бы печальные перспективы: топтаться на месте.
Человеческий фактор
Внедрение ТОС напрямую повлияло на отношение всех звеньев коллектива ООО «Запорожметалл Холдинг» к общему делу. Это позволило нейтрализовать причины многих конфликтов — как на управленческом уровне, так и на уровне отдельных подразделений. Я считаю это одним из основных достижений компании на данном этапе.
Принцип нахождения «узкого места» касается не только производственной сферы, но и управления персоналом. Во всяком случае, на первом этапе внедрения ТОС на предприятии мы смогли убедиться в эффективности этого подхода — идентификация и «расширение» «узких мест». Все менеджеры принимали непосредственное участие в проекте: каждый на своем участке работы выявлял ключевые проблемы (те самые НЖЯ). Объединение этой информации в единую систему помогло руководству составить реальное представление обо всех НЖЯ в компании, а затем приступить к поиску оптимальных решений.
По-моему, такой подход является очень результативным. Когда сотрудники лично принимают участие в выявлении проблем и поиске их решений, не возникает неприятия «спущенных сверху предписаний». В противном случае можно столкнуться с сопротивлением непонятным нововведениям и даже саботажем со стороны сотрудников. Вовлечение в процесс усовершенствований всего коллектива означает, что все перемены в компании осуществляются «прозрачно» и понятно. При этом каждый сотрудник чувствует себя участником общего важного дела, следовательно, активно заинтересован в успехе, прилагает все силы для его достижения.
В то время как руководство компании большую часть усилий тратило на решение технических и финансовых проблем, оказалось, что основная часть НЖЯ вызвана застарелыми проблемами в сфере управления персоналом: низким уровнем мотивации (в том числе и материальной — оплата строго на уровне «в среднем по рынку»), отсутствием ясных и реальных карьерных перспектив, а также сильного командного духа. Результатом взаимодействия этих факторов был низкий уровень лояльности работников.
Особенность нашей компании состояла в том, что нелояльность проявлялась не в высокой текучести кадров (напротив, у нас сложился хороший стабильный коллектив), а в низкой мотивации к инновациям, неготовности к изменениям. Сотрудники делали клиентам стандартные предложения (такие же, как и конкуренты) и не стремились искать новые решения. Мы осознали: низкая мотивация персонала имеет следствием недостаток инновационных решений и влечет за собой множество нежелательных явлений:
- медленно снижаются издержки (по сравнению с конкурентами);
- не оптимизируется ассортиментная политика;
- наблюдается высокая внутренняя конкуренция, нет взаимовыручки, каждое подразделение работает «на себя», а не на общий успех;
- у клиентов есть причины для жалоб;
- трудности с привлечением новых и удержанием имеющихся клиентов и т. п.
Кроме того, стало очевидно, что решить все эти «производные» проблемы, не изменив систему стимулирования ключевых сотрудников, — невозможно. Также мы наглядно увидели, что такое «узкое место» и каким образом его «расширение» (в терминах Голдратта) улучшает работу компании в целом.
Мы также убедились, что ДСД и ДБД — не только мощные аналитические инструменты, но и прекрасное основание для организации корпоративного общения, поэтому разработали и внедрили систему коммуникации с сотрудниками. Диаграммы наглядно показывают проблемы и цели — буквально «расставляют все по полочкам», что помогает каждому человеку увидеть свое место в общей структуре деятельности компании и последствия (непосредственные и отдаленные) принимаемых им решений. Нам удалось вовлечь в обсуждение проблем всех сотрудников (они внесли много дополнений) и убедить их в действенности предложенных группой стратегического управления решений.
И самое важное — ДСД помогло нам выявить ключевые проблемы предприятия, а также «докопаться» до их первопричин. Дело вовсе не в «плохих» людях, а в неверных политиках управления. Главное, что нужно осознать руководителям: как правило, люди стремятся работать хорошо; каждый сотрудник ежедневно приходит на работу с желанием что-то улучшить в компании, а не наоборот! В то же время, если кто-то из работников неэффективен, не торопитесь принимать суровые кадровые решения… Сначала обдумайте, какие корпоративные политики «заставляют» сотрудника быть таковым.
Результаты
Итак, чего мы добились, применив в управлении компанией принципы и методологию ТОС? Во-первых, были детально проанализированы, а затем — формализованы основные бизнес-процессы ООО «Запорожметалл Холдинг» (ситуация «As is» — «как она есть»). Во-вторых, разработаны предложения по усовершенствованию имеющихся бизнес-процессов и подробно описана ситуация «То be» («как должно быть»). Это помогло нам выделить те основные направления деятельности предприятия, которые требовали усовершенствования:
- организационная структура компании;
- маркетинг;
- управление закупками;
- управление производством;
- управление продажами;
- управление финансами;
- постановка бюджетного процесса и др.
Нам удалось полностью снять напряженность, которая существовала между собственниками холдинга и менеджментом в отношении распределения финансов. Определив корневой конфликт и выявив его причины, мы смогли разработать новые решения в области управления предприятием, которые устроили собственников и способствовали развитию ЗМХ.
Реализация первого этапа проекта по совершенствованию бизнес-процессов была завершена к концу 2007 года. В 2007-м товарооборот предприятия составил 431 млн. грн., а по данным за третий квартал 2008 года, — 577 млн. грн. Это объективно свидетельствует в пользу результативности методологии ТОС.
Топ-менеджерам ООО «Запорожметалл Холдинг» удалось сплотить команду, сформировать единое понимание сложившейся в компании ситуации и единое видение целей, к которым мы движемся. Команда приняла стратегический план деятельности, теперь каждый сотрудник понимает, почему именно эти задачи являются для нас ключевыми.
Мы считаем: бизнес-цели должны быть амбициозными, только тогда они вдохновляют людей. Теперь мы абсолютно уверены, что достигнем любых целей!
| КОММЕНТАРИЙ«Цель» — одна из тех книг, которые расширяют горизонты мышления менеджеров. Войдя в список лучших современных изданий по менеджменту, этот бизнес-роман стал мировым бестселлером: он переведен более чем на 30 языков, и продолжает расходиться во всем мире миллионными тиражами.Автор книги Элия М. Голдратт — всемирно признанный лидер в области развития прорывных концепций управления бизнесом. Реализация его идей приводит к таким кардинальным переменам в работе компаний, что автора справедливо называют «гуру переворота в бизнесе».Под одной обложкой собрано две работы: «Цель: процесс непрерывного улучшения» и «Цель-2: дело не в везении». Первый роман повествует о директоре находящегося под угрозой закрытия завода, который сражается за будущее своего предприятия. В книге очень четко показан мыслительный процесс руководителя: как он выявляет проблемы и с помощью методов ТОС ищет решения, помогающие за удивительно короткий срок спасти предприятие. Описываются типичные для производственной компании проблемы и практичные решения, причем легкий стиль изложения делает чтение увлекательным и интересным.Главная тема второй книги («Цель-2») — успех в бизнесе. Автор убедительно доказывает, что успех не приходит случайно, он всегда является результатом реализации эффективной стратегии, разработанной на основе системного подхода к управлению. Полюбившийся читателям герой (Алекс Рого) возглавляет многопрофильный холдинг; его задача — повысить эффективность входящих в холдинг структур. Во второй книге раскрывается методология ТОС в области дистрибуции, логистики, маркетинга и продаж, разъясняется, что же такое «уникальное рыночное предложение, от которого нельзя отказаться» (так называемое «предложение мафии»), как его разработать и продать.Книги Голдратта сыграли очень важную роль в судьбе нашей компании Apple Consulting®: знакомство с ней послужило появлению нового направления нашего бизнеса —TOC-практика. Это именно тот подход и те решения, которые мы хотели бы видеть «работающими» в украинском бизнесе и поэтому прилагаем много усилий для их внедрения в компаниях наших клиентов.Автор разработал чрезвычайно эффективные инструменты управления, причем (что особенно нравится практикам) в них нет ничего загадочного, только здравый смысл! Его основная идея состоит в том, что эффективное развитие бизнеса тормозится ограничениями, внутренне присущими каждой организации. Своевременное выявление ограничений (как правило, критически важных немного, — одно-два) и «управление» ими позволяет компании больше зарабатывать, поскольку в таком случае она тратит силы на развитие бизнеса, а не на тушение постоянных «пожаров».Эти издания по менеджменту не оставили равнодушным ни одного собственника или топ-менеджера — многие наши клиенты говорят, что они буквально «проглотили» их от корки до корки, невзирая на немалый объем. Описанные в книгах решения помогают им достигать целей бизнеса. |
Источник : hrliga.com