Представительство компании Аdidas в Украине работает с кадровым резервом для розничных магазинов, руководствуясь требованиями корпоративной глобальной стратегии по управлению персоналом.
В чем специфика работы розничной сети в нашей компании?
- Во-первых, непрерывное развитие бизнеса: каждый год открываются новые фирменные магазины, для которых требуются подготовленные менеджеры.
- Во-вторых, ротация управленческого состава в рамках регионального рынка: пул талантов мы рассматриваем для магазинов трех стран — Украины, России и Казахстана.
- В-третьих, естественный отток сотрудников.
- В-четвертых, специфика самих корпоративных талантов. Средний возраст менеджера магазина — 22–24 года. Это значит, что нам нужно не только качественно отбирать кандидатов, но и обучать / развивать новых сотрудников.
Именно этими факторами определяется потребность компании в активном кадровом резерве.
Принципы формирования кадрового резерва
Система работы с кадровым резервом является частью глобальной стратегии по работе с персоналом розничной сети, которая называется SHINE. В рамках этой системы разработан четкий набор инструкций и инструментов для работы с персоналом. В основе подхода — продвижение по карьерной лестнице на основании оценки по прозрачным критериям (рисунок):
- Карьера нового сотрудника в розничной сети начинается со стартовых позиций «продавец-консультант» или «мерчандайзер».
- Следующая ступенька в развитии карьеры — должности «кассир», «кладовщик», «специалист по продажам».
- Далее сотрудник может вырасти до позиции «старший специалист по продажам», «администратор», «заместитель директора по товару и мерчандайзингу», «менеджер магазина».
- Высшая должность, которую сотрудник может занять в розничной сети — «территориальный менеджер».
Формирование кадрового резерва начинается с начального уровня управленческого состава магазина.
Система подготовки кадрового резерва включает в себя ряд этапов:
- сбор заявок на участие в центре оценки;
- проведение центров оценки;
- обучение и развитие талантов;
- назначение на новую должность;
- оценка успешности кандидата.
Рассмотрим подробнее каждый из этапов.
Единые критерии отбора для участия в центре оценки
Для нашей компании кандидат в кадровый резерв — это сотрудник, который:
1) стабильно достигает высоких результатов на текущей должности (высоким результатом в нашей компании считается регулярное выполнение KPI’s не менее чем на 95%);
2) имеет лидерский потенциал, благодаря которому может стать руководителем.
Кандидатов в кадровый резерв легко определить, когда видишь людей в работе каждый день. Такие сотрудники:
- всегда вовлечены в рабочие процессы, высокомотивированы;
- не боятся принимать вызов, берут на себя ответственность за выполнение сложных и новых заданий;
- пользуются авторитетом среди коллег, являются для них лидерами.
Исходя из этого первым, кто может рекомендовать того или иного сотрудника для участия в центре оценки, является его непосредственный начальник — менеджер магазина. Рекомендателями также могут стать территориальный менеджер и HR-менеджер.
| К участию в центре оценки для формирования кадрового резерва допускаются сотрудники, соответствующие следующим критериям:имеют развитые лидерские способности (проактивность, управленческая самостоятельность);демонстрируют приверженность бренду;мобильны (готовы к переездам);знают функционал будущей должности, описанный в компетенциях.Центры оценки (для управленческих позиций) проводятся один раз в квартал. В комиссию всегда включаются HR-менеджеры, территориальные менеджеры, директора ключевых магазинов. |
Кадровый резерв формируется из двух источников: внутреннего и внешнего:
- Внутренний источник — магазины — является основным поставщиком талантов.
- Для привлечения талантливых внешних кандидатов у нас есть проект Stepping into management. Его целевая аудитория — талантливые выпускники вузов, которые хотят сделать стремительную карьеру управленца. Именно в рознице можно быстро стать руководителем, ведь управление магазином — это миниатюрная модель бизнеса в целом. Директор фирменного магазина непосредственно отвечает за все процессы: логистику, пополнение товаров, маркетинг, управление персоналом, финансы и бухгалтерию. В нашей практике были случаи, когда молодые люди становились директорами магазинов меньше чем за год. Перспективы стремительного карьерного взлета привлекают талантливых выпускников вузов.
Для отбора талантов мы используем эффективный метод — центр оценки. Для его проведения формируются группы из 10–20 человек — потенциальных талантов. Обычно центр оценки проходит за пределами магазина.
При проведении оценки участники выполняют групповые и индивидуальные кейсы. Наблюдение за участниками помогает оценить:
- соответствие требованиям функциональной подготовки;
- уровень развития функциональных компетенций;
- навыки работы с персоналом;
- умение работать с командой (лидерство).
После подведения итогов оценочная комиссия определяет, кого включить в кадровый резерв, а кого нет.
Наш кадровый резерв получается «разноцветным» — степень готовности к назначению маркируется с помощью цветов:
- «красный» — талант нуждается в серьезном обучении и подготовке, будет готов к новому назначению не ранее, чем через год;
- «желтый» — будет готов к назначению через три-шесть месяцев;
- «зеленый» — можно назначать на новую должность буквально завтра.
Сотрудники очень гордятся тем, что их включили в кадровый резерв и очень стремятся туда попасть. У нас есть ребята, которым это удается только с четвертого раза!
Обучение и развитие талантов
Объем обучения зависит от степени готовности сотрудника, включенного в кадровый резерв к продвижению:
А. Таланты, которые уже готовы к назначению, направляются на недельную стажировку в магазин. За подготовку на новую должность отвечает директор-наставник.
Б. Для тех кандидатов, которые нуждаются в обучении и подготовке, составляются индивидуальные планы развития.
В обязательную программу обучения включены:
- учебные курсы для самостоятельного изучения на портале дистанционного обучения;
- вебинары;
- аудиторные тренинги и мастерские (workshops).
Кандидаты изучают курсы разной направленности — от управленческих до специализированных. Особый акцент в обучении делается на развитии тех навыков, которые необходимы директору. В соответствии с требованиями нашей компании будущие менеджеры магазина должны:
- иметь хорошие аналитические способности;
- прекрасно знать стандарты визуального мерчандайзинга;
- мыслить как коммерсанты;
- быть HR-специалистами для своего персонала — уметь проводить собеседование, ставить цели, обучать на рабочем месте, давать обратную связь, составлять планы развития, мотивировать.
Всему этому мы обучаем не только в теории, но и на практике. В каждом курсе предусмотрено практическое домашнее задание, которое можно выполнить только на рабочем месте. Например: проанализировать показатели, провести собеседование с сотрудником или изменить презентацию товара в магазине. За счет этих заданий все обучение носит прикладной характер, что высоко ценится участниками проекта.
После завершения обучения HR-менеджер совместно с директором составляют для сотрудника индивидуальный план развития (ИПР). В плане четко описаны:
а) задачи;
б) ожидаемые результаты, которых должен достичь сотрудник.
Когда все указанные в ИПР задачи выполнены, территориальный менеджер совместно с HR-менеджером подводят итоги. Они оценивают, все ли задачи выполнил талант. По итогам финальной встречи принимается решение о назначении сотрудника на вакантное место (или отказе в продвижении). Если в данный момент вакансий нет, человек остается в кадровом резерве.
Если сотрудник не выполнил все пункты плана, он исключается из кадрового резерва. Однако в будущем он сможет снова пройти центр оценки — еще раз попробовать свои силы.
Оценка успешности новых назначений
Успешность сотрудника на новой должности оценивается по нескольким критериям.
Первый — результаты деятельности магазина (KPI’s store)*. Особое значение мы обращаем на те показатели, которые отражают качество работы команды:
- Конвертация (conversion). Этот показатель отражает процент купивших от количества зашедших посетителей.
- Средний чек. Сумма, которую заплатил покупатель, зависит от того, насколько умело персонал может побуждать клиентов делать комплексную покупку.
- Эффективность работы с персоналом. С приходом в магазин нового менеджера мы анализируем процент уволившихся сотрудников, а со временем и подготовку будущих администраторов и директоров.
Комплексный анализ позволяет:
- выявить сильные и слабые стороны новоназначенного менеджера;
- определить направление, в котором его нужно будет развивать в краткосрочной перспективе;
- скорректировать программу обучения (какая информация является лишней, а что необходимо добавить).
Прежде чем запустить новый учебный курс, мы всегда задаем себе вопросы:
- «На что он должен повлиять?»
- «Как мы измерим результаты?»
Оценка успешности менеджеров позволяет нам достаточно быстро оценивать влияние обучения на результаты работы, а благодаря постоянной оперативной коррекции обучающая программа всегда остается практичной, актуальной и востребованной.
Итоги
Построение системы работы с кадровым резервом заняло полтора года. На протяжении этого периода не было, и до сего дня не происходит ни одного назначения вне системы. Главное, нам удалось достичь:
- прозрачности оценочных процедур;
- простоты и понятности критериев оценки;
- системного подхода к продвижению лучших.
Благодаря этому у всех сотрудников сложилось единое понимание: 1) как работает система и 2) что нужно сделать обычному продавцу или мерчандайзеру, чтобы занять управленческую позицию в рознице.
Что это нам дает? В первую очередь — рост вовлеченности и лояльности персонала. Приверженность компании, преданность бренду крайне важны именно сегодня, когда в бизнесе так много перемен, сулящих непредсказуемость и неопределенность.
На что, на мой взгляд, нужно обратить внимание, собираясь выстраивать систему работы с кадровым резервом?
Первое — на потребность в подготовленных специалистах (любого уровня). Как оценить объем этой потребности? При текучести в компании на уровне 2% и среднем возрасте руководителей до 40 лет, скорее всего, будет достаточно одного-трех кандидатов на позицию менеджер магазина. В этом случае, лучше сосредоточиться на системе обучения, основанной на развитии корпоративных компетенций или ценностей.
Второе — на последовательность, целостность. Если компания декларирует, что предоставляет такие-то возможности для вертикального или горизонтального роста, то она обязательно должна выполнять обещания! Иначе вовлеченности и заинтересованности персонала не достичь.
Третье — совместная командная работа эйчаров с департаментом, для которого формируется кадровый резерв. Если будущие руководители талантов не будут вовлечены в процессы отбора и обучения, а назначения будут проходить без участия эйчара, все усилия будут напрасны. Созданный (возможно, очень грамотно) кадровый резерв останется нерабочим.
Чтобы завоевать доверие внутреннего клиента, нужно с самого первого этапа вовлекать все заинтересованные стороны, привлекать менеджеров к разработке кейсов и бизнес-симуляций, участию в ассессмент-центрах, проведению тренингов, составлению планов индивидуального развития, коучингу талантов. У руководителей есть свой, отличный от эйчаровского, взгляд на бизнес, иная точка зрения на задачи обучения. Эти люди буквально кончиками пальцев чувствуют бизнес, за который отвечают. Ну, и сам эйчар, конечно же, должен быть экспертом в своей области, добиваться конкретных результатов.
Источник : hrliga.com