HR PRO

Роль эйчара в трансформации бизнеса

Анастасия

В нынешний период важным условием выживания организации является ее готовность к постоянным изменениям. В конце 2008 года в SAP, как и во многих других компаниях, встал вопрос о необходимости преобразования работы HR-службы. Теперь уже можно говорить, что изменения доказали свою эффективность в новых экономических условиях.

Что мы сделали? Изменили операционную модель HR-функции: выделили в управлении человеческими ресурсами три ключевых направления (рис. 1), которые стали самостоятельными подразделениями:

  1. Операционная деятельность (HR Operation) — текущая кадровая и рекрутерская работа: найти нужного кандидата, позвонить ему, назначить интервью, правильно оформить документацию и т. п.
  2. Центр HR-компетенций (HR Center of Excellence): здесь работают специалисты по разным HR-направлениям: компенсации и бенефиты, обучение и т. д. Их задача — взаимодействие с бизнесом, создание ценностей для клиента и рост прибыльности компании.
  3. Эйчар как бизнес-партнер (HR Business Partner). Я как HR-директор являюсь бизнес-партнером топ-менеджеров и менеджеров среднего звена. Они приходят ко мне за советом: например, спрашивают, как достичь поставленных бизнес-целей, какие выбрать ключевые показатели эффективности (KPI’s), чтобы сотрудники достигли высших результатов. Я, в свою очередь, обращаюсь к коллегам из локального центра HR-компетенций, которые помогают найти ответы на конкретные вопросы: как наиболее эффективно организовать работу людей, как их мотивировать и т. д.

Тесно взаимодействовать с бизнесом — важнейшая задача эйчара в любое время, но в период изменений, наиболее актуальной становится его роль как партнера бизнеса — советника, который 1) инициирует изменения, помогая менеджерам внедрять их, коммуницировать с персоналом и вести мониторинг отношения людей к изменениям, а также 2) удерживать ключевых сотрудников.

HR-директор не может, да и не должен всего знать: он сосредоточен на стратегии, бизнес-задачах, а все HR-процессы, HR-процедуры, HR-программы входят в круг обязанностей его подчиненных, которые компетентны в решении практических проблем. Мы сформировали три отдельных HR-центра для того, чтобы повысить операционную эффективность HR-службы, а также чтобы они решали мелкие операционные вопросы, поддерживая друг друга, не перекладывая решения на директора по персоналу. Это позволит HR-руководителю выполнять свою роль бизнес-партнера, сосредоточившись в первую очередь на решении бизнес-проблем.

Мы должны работать так, чтобы все HR-направления позитивно влияли на бизнес. В частности, в компании SAP были поставлены стратегические задачи: повысить продуктивность и снизить расходы.

В принципе, здесь мы не придумали ничего сверхнового. Всем известно, что результативность сотрудников распределяется по гауссиане: часть людей показывают низкие результаты, лучшие работники, кадровый резерв (top talents) — высокие, а большинство располагается где-то посередине. Это значит, что задачи эйчаров — постоянно «сдвигать» кривую результативности вправо, работать на повышение продуктивности организации, создавать такие условия, чтобы большее количество сотрудников показывали лучшие результаты, повышая эффективность бизнеса.

Как и в других компаниях, в 2009 году у нас прошли сокращения, поэтому нужно было определить кандидатов на увольнение. Конечно, корректно расстаться с людьми, не имея грамотной системы оценки, невозможно. В SAP оценка — один из ключевых HR-процессов: мы постоянно ведем мониторинг результативности, дважды в год оценивая успехи каждого конкретного человека во всех подразделениях. Без постоянной оценки результатов и потенциала каждого работника, мы не знали бы:

На основе измерения результативности мы смогли провести «точечные» сокращения, которые не окажут разрушающего влияния на бизнес.

Интересы развития компании требуют, чтобы оценка проводилась постоянно — в «автоматическом» режиме. Вся информация о сотрудниках интегрирована на нашем внутреннем HR-портале, что позволяет постоянно отслеживать индивидуальные успехи, оценивать слабые и сильные стороны людей. Поэтому HR-директору или руководителю подразделения не нужно каждый раз «выбирать» лучших — менеджеры могут быстро получить нужную информацию о любом сотруднике. Оценка по объективным критериям позволяет избежать субъективизма. Дважды в год эйчары — бизнес-партнеры собираются вместе с менеджерами, чтобы принять важные решения: кто является нашими талантами, кого следует зачислить в кадровый резерв, кого нужно удерживать и развивать.

HR-стратегия компании SAP реализуется по пяти основным направлениям:

  1. Совершенствование управления результативностью (Management & Performance Excellence). Без системы сбалансированных показателей (ScoreCard) очень тяжело принимать решения — как на уровне генерального директора, так и на уровне линейного менеджера. В нашей организации каждый сотрудник знает, какие цели поставлены перед компанией в целом, его подразделением и им лично. Достижение запланированных целей постоянно отслеживается и оценивается. Неважно, в каком подразделении работает сотрудник: в финансах, продажах или сервисной поддержке, его результативность измеряется выполнением установленных KPI’s.
  2. Совершенствование системы вознаграждения (Reward Excellence). Мы придерживаемся подхода «платим за результат» (pay to performance). Каждая должность «оцифрована»: всем сотрудникам установлены конкретные показатели — KPI’s, от выполнения которых зависит размер зарплаты. Поэтому лишних вопросов: почему мы повысили зарплату на X, а не на Y? Почему одни получают бонус, а другие нет? — не возникает, все прозрачно. (К слову, показатели результативности эйчара на 50% зависят от прибыльности компании.)
  3. Совершенствование организационной структуры (Organizational Excellence). В период кризиса каждая организация проходит через большие изменения. Меняется структура, руководители, отделы; всем этим нужно эффективно управлять. И здесь, по моему мнению, ключевую роль играет эйчар, потому что ошибки обязательно скажутся на мотивации людей, эффективности, качестве их работы. Если сотрудники не понимают, зачем нужны изменения, они не будут работать в полную силу.
  4. Совершенствование управления персоналом (HR Excellence). Невозможно обеспечить эффективность работы всех систем, если сами эйчары не будут эффективными. Поэтому у каждого из нас тоже есть KPI’s, мы постоянно измеряем удовлетворенность клиентов (Customer Satisfaction). Для эйчаров клиентами являются сотрудники компании, поэтому мы регулярно оцениваем:
    • добросовестно ли эйчары выполняют свою работу (по всему спектру HR-услуг: от ответа на простейший вопрос сотрудника до рекомендаций генеральному директору и руководителям департамента);
    • насколько люди удовлетворены нашей работой и что они под этим подразумевают.
      Получая обратную связь, мы обретаем возможность постоянно совершенствовать свою деятельность, повышать ее эффективность.
  5. Совершенствование HR-процессов (Operational & Workforce Excellence). Без правильной отчетности у эйчара нет жизни! Поэтому много внимания мы уделяем совершенствованию корпоративных баз данных. Их правильное наполнение и своевременное обновление обеспечивает успех работы по остальным направлениям. Здесь сосредоточена вся информация о компании и сотрудниках: оргструктура, сведения о перемещениях, карьерном росте, вознаграждениях и пр. Очень важно, чтобы эти данные постоянно обновлялись, не содержали ошибок, были актуальны и доступны, ведь при отсутствии точной информации невозможно принимать правильные решения. Мы постоянно работаем над повышением Data Quality — качества информации в базе данных. Это очень непросто для такой большой компании, как наша (около 50 тыс. работников, разветвленная структура представительств в разных странах).

Теперь конкретно о нашем подразделении — «SAP СНГ». Последние несколько лет мы работаем над тем, чтобы повысить эффективность управления персоналом. Трансформировав HR-функцию на основе концепции «Эйчар как бизнес-партнер», мы фактически заново «создали» себя для новой роли. Сегодня в статусе бизнес-партнера у нас три HR-руководителя. Работа с людьми — важнейшая задача менеджеров, поэтому эйчар должен помогать им совершенствовать управленческое мастерство. Его задача — стать для руководителей коучем, советником (например, помогать найти правильные решения в сложных вопросах: кого из сотрудников повысить в должности или уволить, и как это правильно сделать).

В рамках трансформации HR-подразделения реализуется несколько больших проектов. Первый, о котором я хочу рассказать, — «Корпоративный региональный центр» (HR Shared Services). Сюда мы передали всю рутинную работу, которой еще два-три года назад приходилось заниматься HR-директору или его заместителю. Теперь все HR-процессы унифицированы и стандартизованы; у нас нет какой-либо специальной службы для «верхов» или «низов», ведь кадровое делопроизводство ведется одинаково для всего персонала.

Еще один проект — «Вознаграждение по результатам» (Implemented Performance and Rewards Solution). Надо отметить, что бонусы — самая весомая часть нашей компенсации, причем их изменение — очень щепетильный вопрос. Еще два года назад процедуры не были полностью автоматизированы: сначала эйчары проводили расчет начисления бонусов в программе Excel, затем менеджеры проверяли правильность этих расчетов. Самое важное, что сотрудник получал бонус как часть зарплаты, даже не зная толком, за что именно его премировали.

Достижение целей — один из важнейших параметров, который мы используем при проведении оценки результативности по итогам года. Сейчас в компании действует система Performance and Rewards Management, к которой имеет доступ каждый сотрудник. Человек знает, какие бизнес-цели (Performance Objectives) поставлены в текущем году перед ним лично, его подразделением и компанией в целом, чего от него ожидают и за что он получил бонус. Все работники понимают общую картину происходящего (big picture). Что особенно важно — эта картина едина для топ-менеджеров штаб-квартиры, руководителей локальных филиалов и рядовых исполнителей.

Пользуясь системой Performance and Rewards Management, любой сотрудник в режиме реального времени может посмотреть план своей работы на квартал и на год, свои KPI’s, и соответствующие им суммы бонусов; здесь же — в онлайновом режиме провести расчет бонусов (что важно, теперь нет никаких «бумажек» — бонусных соглашений). Размер вознаграждения напрямую связан с достижением конкретных целей, реализацией стратегии компании, выполнением запланированных показателей — это очень помогает управлять людьми. Все критерии оценки и показатели внесены в систему, процесс прозрачен и понятен — как сотрудникам, так и руководителям.

Проект «Глобальный электронный рекрутинг» (Implemented global e-recruitment). Еще два года назад ежедневные задачи рекрутеров состояли в основном в 1) назначении даты и времени интервью, 2) пересылке отобранных резюме менеджерам и 3) ожидании обратной связи. Внутренние рекрутеры не имели возможности «приподнять голову» над рутинными операциями, чтобы увидеть перспективы, увязать стратегические бизнес-задачи компании с потребностями в человеческих ресурсах в данном регионе. Но сейчас все изменилось.

По нашему мнению, работу рекрутера можно считать качественной, если он:

Теперь поиск нужных нам людей полностью «завязан» на интернет: здесь выставляются вакансии и отбираются резюме, назначаются интервью и предоставляется обратная связь. Использование компьютерных технологий и интернета позволило высвободить 40% рабочего времени рекрутеров, так что сейчас они имеют возможность сосредоточиться на главном — поиске и отборе лучших работников.

В нашей компании, как и повсюду в мире, сократили бюджет на обучение, поэтому мы активно внедряем «Обучение с помощью мультимедиа» (е-learning). Полномасштабное «живое» обучение в SAP осталось исключительно для зачисленных в кадровый резерв и немногочисленной группы менеджеров; большинству же сотрудников совершенствовать свое мастерство помогают очень хорошие электронные курсы (в «SAP СНГ» 90% обучения организовано именно таким образом).

Если для руководителей эйчар выступает в роли бизнес-партнера и коуча, то для рядовых работников он — помощник и консультант. Доступ к персональной информации и все необходимые HR-услуги наши сотрудники могут получить на внутреннем HR-портале. Корпоративный портал обеспечивает доступ к разным сервисам (в зависимости от занимаемой позиции):

  1. Информационный сервис сотрудника позволяет получить обзорную HR-информацию. Здесь есть ссылки на наиболее востребованные документы и популярные страницы портала, а также ответы на большинство возникающих вопросов. Типичные вопросы, как правило, относятся к числу «административных» — оформление отпуска, получение информации о количестве неиспользованных дней отпуска за определенный период или о размере зарплаты и т. п.
  2. Информационный сервис менеджера обеспечивает доступ к информации о сотрудниках подразделения, возможностях найма, ресурсах для развития менеджера и т. п. В разделе Manager Self Service руководитель может найти все сведения о своей команде, необходимые для принятия решений:
    • какие сотрудники работают в регионе;
    • кто зачислен в кадровый резерв;
    • данные по оценке каждого сотрудника;
    • какую зарплату получает конкретный человек;
    • какие результаты команда показывала год или два тому назад и т. д.

Линейный руководитель или региональный топ-менеджер имеет более широкий доступ к базе данных.

Интерфейс раздела «Управление эффективностью и вознаграждением» (Performance and Rewards Management) для сотрудников и для руководителей различается. Индикаторы результативности (Performance Indicators) — это инструмент для принятия управленческих решений, который помогает управлять эффективностью .

Пользуясь порталом, каждый сотрудник на протяжении года может:

Менеджер также имеет доступ к этим данным. С помощью подобного инструмента сложный процесс планирования и оценки деятельности сотрудника становится прозрачным и понятным для всех заинтересованных сторон.

Кроме того, у нас организовано внутреннее общение в онлайн-режиме — за это направление отвечает служба «HR на проводе» (часть программы «Корпоративный региональный центр»). Любой сотрудник «SAP СНГ» может обратиться в эту службу — позвонить или отправить запрос, заполнив электронную форму. Ему ответит эйчар, который находится в Core Center в Праге (причем на родном для обратившегося языке). Ответ должен быть дан на протяжении 24 часов с момента поступления вопроса (за соблюдением сроков мы очень строго следим).

Как HR-директор, я, разумеется, тоже пользуюсь информацией, собранной на корпоративном портале, поэтому могу оценить его удобство на личном опыте. Если в компании работают 800 человек, их еще можно запомнить, но когда речь идет о пяти или десяти тысячах человек — без такой системы не обойтись. Постоянно проводя мониторинг ключевых показателей и анализ достигнутых результатов, мы получаем возможность оценивать продуктивность бизнеса, оперативно принимать необходимые управленческие решения, сокращать или добавлять ресурсы, проводить нужные изменения.

— Внутренний HR-портал — это невероятно удобно. Здесь можно получить необходимую административную информацию, самостоятельно скорректировать свои персональные данные, оформить отпуск, посмотреть расчетный лист и т. д. В разделе career center есть полная информация по развитию своей карьеры. Кроме того, здесь можно принимать участие в онлайн-тренингах. Возможность самостоятельно оформить все нужные документы повышает эффективность работы, потому что экономится самое дорогое — время.Марина Панченко, директор по внешним связям «SAP СНГ»

Эйчар становится бизнес-партнером тогда, когда его работа приносит результат для бизнеса. Зачем выделять HR-функции в корпоративный региональный центр или распределять HR-задачи между тремя отдельными организациями, если это не сокращает издержки и не приносит дополнительной прибыли? К оценке результатов нашей работы мы подходим с точки зрения ratio — рассчитывая соотношения затрат и результатов. Качество работы HR-подразделения оценивается по качеству данных, скорости выполнения процессов/ операций и качеству коммуникации.

Вот основные показатели результативности работы (KPI’s) сотрудников HR-департамента в «SAP СНГ» по итогам нашей работы по повышению эффективности управления персоналом:

Внедрив новую операционную модель HR-функции, нам удалось сократить человеческие и временные ресурсы, затрачиваемые на выполнение административных задач, в результате эффективность HR-процессов увеличилась в разы.

Источник : hrliga.com