Развитие экономики в условиях демографического спада порождает «кадровую» проблему, серьезность которой усугубляется разрывом между требованиями бизнеса и качеством обучения специалистов в наших вузах: людей вообще мало, а те, что есть — плохо подготовлены к реальной деятельности. Сегодня наличие диплома о высшем образовании ничего не говорит об уровне квалификации его обладателя. Однако для развития бизнеса мало хороших специалистов — нужны хорошие руководители. Именно поэтому столь актуален для многих компаний вопрос формирования и развития кадрового резерва — важнейшего фактора повышения конкурентоспособности.
В любом учебнике можно обнаружить дежурное определение этого понятия: «Кадровый резерв — это группа специально отобранных работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих предъявляемым требованиям, прошедших целевую подготовку». Как правило, в книгах обсуждаются вопросы о критериях, по которым можно выявить лучших сотрудников, о методиках и программах их обучения. Но для практиков очень важно получить ответы на вопросы, начинающиеся со слова как: как отбирать? как мотивировать? как проектировать карьеру? Консультанты дают множество советов, но типовые «рецепты» не всегда срабатывают, каждой компании приходится искать свои решения.
Сложности начинаются уже при попытке разобраться в определении: что значит «потенциально способные к руководящей деятельности»? Понятно, что нужны не просто хорошие, толковые специалисты, но люди, имеющие соответствующие способности и мотивацию — профессиональные управленцы. Более того, сегодня любая компания нуждается и в менеджерах-функционерах, чтобы стабильно работать, и в менеджерах-новаторах, чтобы динамично развиваться. Так кого же нужно искать эйчару и по каким критериям выявлять «руководящий» потенциал? Без ответов на эти вопросы всерьез заниматься формированием кадрового резерва невозможно. При знакомстве с большинством рекомендаций вспоминается известное выражение: «Мастер просто говорит о сложном, а подмастерье — сложно о простом». Попробуем пояснить…
Любая процедура сравнения предполагает, что мы будем измерять предметы (свойства, явления, качества людей и т. д.) с помощью единых инструментов, шкал и единиц измерения. Часто, чтобы оценить предмет (свойство), нужно сравнить его с неким эталоном.
Шкалу для измерения «менеджерского потенциала», равно как и единиц его измерения, пока никто не предложил, поэтому разумнее всего использовать процедуру сравнения с эталоном. В качестве такого эталона нужно выбрать «идеального сотрудника» нашей компании (именно нашей, это важно — идеального «вообще» не существует!). А чем измерить «идеальность»? Пока теоретики спорили, практики предположили, что «идеальным» будет сотрудник, способный работать эффективно, компетентный в своей области. Соответственно, появились и единицы анализа — компетенции (набор определенных качеств, необходимых для успешного выполнения той или иной работы).
Выбрать лучших работников можно, сравнивая уровни развития их компетенций, тогда эталоном оценки «менеджерского потенциала» будет модель компетенций. Что же она собой представляет?
Рассмотрим вопрос на примере торговой компании. Разделим всех ее работников на три группы (категории) — в зависимости от занимаемой ими должности:
| Категория | Группа | Должность |
| А | менеджеры | директор, заместитель директора, руководитель подразделения, старший менеджер и т. п. |
| В | специалисты | специалист по маркетингу, рекламе, сбыту, логистике; PR, HR, юрист, финансист, бухгалтер и т. п. |
| С | работники | продавец, кладовщик, охранник, грузчик, водитель и т. п. |
К категории А отнесены управленцы — люди, имеющие в подчинении других сотрудников и отвечающие за результаты работы своего подразделения или компании в целом.
В категорию В попали специалисты, чьи функциональные обязанности требуют специального (профильного) образования, отвечающие только за результаты собственной деятельности, не имеющие подчиненных.
В категорию С — исполнители, сотрудники, чьи функциональные обязанности не требуют специального (профильного) образования.
Чтобы быть успешными в своей деятельности, работникам каждой категории необходимо обладать определенным набором компетенций. Естественно, эти наборы отличаются:
- сотрудники категории С должны обладать корпоративными компетенциями;
- работники категории В — корпоративными и профессионально-техническими компетенциями;
- сотрудники категории А — корпоративными, профессионально-техническими и управленческими компетенциями.
Наборы необходимых компетенций для разных категорий сотрудников разрабатываются индивидуально для каждой компании. Они должны соответствовать ее долгосрочным целям, взглядам руководителей (собственников), уровню менеджмента и т. п. Желательно, чтобы количество компетенций в каждом наборе не превышало 8–10 (число Миллера).
Уровень развития компетенций (особенно корпоративных) не обязательно оценивать количественно, здесь важнее качественная (а значит, неизбежно субъективная) оценка руководителя: ориентированность на результат или доброжелательность к клиентам не имеют стандартизованных единиц измерения. Нормальные (а зачем компании другие?) люди, конечно же, хорошо понимают общечеловеческие нормы и придерживаются их в быту, в отношении с коллегами и с работодателем. Нам нужны не баллы сами по себе, а эффективный инструмент управления персоналом, каким и является грамотно разработанная корпоративная модель компетенций. Главное — серьезно отнестись к ее разработке, она не должна стать очередной формальностью. Сотрудники хорошо различают декларации и истинное положение дел, особенно когда речь идет о таких острых вопросах, как оценка профессиональных и личностных качеств, сравнение с коллегами-конкурентами и формирование кадрового резерва. Поскольку от результатов оценки напрямую зависят перспективы карьерного роста и улучшения финансового положения, люди должны понимать (без иносказаний), как компания определяет лучших и как стать лучшим.
Разработав корпоративную модель компетенций, переходим к этапу оценивания сотрудников. Способов комплексной оценки персонала предложено довольно много: традиционная аттестация, оценка исполнения в рамках модели управления по целям (MBO — Management by Objectives) и в рамках управления результативностью (PM — Performance Management), метод оценки «360°», технология ассессмент-центров (Assessment Centre) и т. д. Какой подход выбрать? Лучше тот (или те), который позволит решить поставленные задачи, и при этом финансово и организационно «по силам» компании.
Автор предлагает использовать метод оценки исполнения — в рамках модели управления по целям и управления результативностью; они ближе к потребностям реального бизнеса. При управлении по целям оцениваются результаты — выполнение сотрудником поставленных перед ним задач за отчетный период. Четкая постановка задач и контроль их исполнения — это, образно говоря, квинтэссенция управления, особенно если она регламентирована, проводится системно и регулярно.
Прогноз эффективности деятельности менеджеров — ответ на вопрос «Насколько эффективным будет менеджер на должности с более сложными обязанностями и более высоким уровнем ответственности?» — критически важен для компании. Оценка исполнения как раз и помогает выяснить, справляется ли сотрудник со своими текущими обязанностями, а также понять, какие задачи он сможет решить в ближайшем будущем. То есть позволяет «измерить неизмеримое» — управленческий потенциал. При этом мы оцениваем как то, что менеджер уже хорошо умеет делать, так и ближайшие перспективы его развития.
Понятно, что оценку управленческого потенциала трудно уложить в рамки категоричных оппозиций «да — нет», поэтому предлагаем следующую шкалу:
- Высокий потенциал — сотрудник занимает должности с более сложными обязанностями и более высоким уровнем ответственности (возможно «вертикальное» перемещение).
- Средний потенциал — сотрудник соответствует занимаемой должности (возможно «горизонтальное» перемещение на должности с аналогичными обязанностями и уровнем ответственности).
- Низкий потенциал — сотрудник не соответствует занимаемой должности (необходимо повышение квалификации и/или перемещение на должности с менее сложными обязанностями и меньшим уровнем ответственности, вплоть до увольнения).
В рамках управления результативностью оценивается не только результат (что сделано), но и уровень развития компетенций (как делалось), наличие необходимых для достижения поставленных целей качеств. Оценка уровня развития компетенций по многим пунктам достаточно субъективна, проводить ее обязательно должен руководитель, непосредственно отвечающий за работу своего сотрудника. На практике все руководители постоянно контролируют выполнение своими подчиненными поставленных задач, поэтому всегда могут их достаточно объективно и аргументировано оценить. Роль эйчара в данном случае состоит в том, чтобы формализовать процесс этой оценки: предложить менеджерам удобные инструменты (анкеты, оценочные листы и т. д.), обучить пользоваться ими, организовать проведение оценки во всех подразделениях, обобщить результаты в масштабах всей компании, увязать в единую систему оценку, стимулирование, обучение и карьерный рост.
Из других методов оценки нельзя не вспомнить об аттестации. Этот подход давно и прочно дискредитирован формализацией и использованием результатов оценки «в интересах администрации». Тем не менее, его стандартизация в рамках компании необходима, а применение для оценки исполнителей (работников категории С) — оправдано и достаточно эффективно.
Метод оценки «360°» предусматривает взаимные («перекрестные») оценки сотрудников и руководителей: каждого человека оценивает его руководитель, коллеги и подчиненные (иногда и партнеры/клиенты). Администрировать такие опросы, даже в средней по размерам организации, невозможно без применения соответствующих компьютерных программ. К недостаткам этого метода можно отнести огромное количество «сырой» первичной информации, и то, что он «работает» только в «высокоморальном» коллективе. Анонимная оценка предоставляет прекрасные возможности отомстить недругам, да и просто несимпатичным коллегам и начальству (поверьте, повод всегда найдется), поэтому для правильной интерпретации полученных данных требуются высококвалифицированные специалисты.
Технология оценки Assessment Centre включает в себя кейсы, интервью, ролевые игры. Наблюдение обученных оценщиков за поведением человека при решении характерных для его профессиональной деятельности задач позволяет с высокой степенью точности прогнозировать, сможет ли сотрудник выполнять их на требуем уровне. Это достаточно трудоемкая и дорогостоящая технология, доступная не всем компаниям. Проводить с помощью Assessment Center оценку рядовых исполнителей, а в большинстве случаев и менеджеров среднего звена, — нецелесообразно, в то же время для оценки потенциала топ-менеджеров она отлично подходит.
По мнению автора, для прогноза успешности менеджеров наиболее эффективна именно оценка исполнения: она не только «привязана» к реальным условиям, но и позволяет точно оценить как актуальный уровень развития менеджера, так и его потенциал. Эта оценка является необходимой частью эффективной системы управления, «регулярного менеджмента», поэтому в организации нормальной повседневной деятельности любой компании она обязательна.
Большая группа (70%) работников, показывающих средний уровень результативности, нуждается в пристальном внимании и заботе. Они хуже справляются со своими должностными обязанностями. Эту группу следует детально проверить, чтобы найти (и устранить!) причины неудач. Сначала нужно выявить резервы повышения результативности их деятельности. Затем с этими сотрудниками предстоит планомерно и кропотливо работать: обучать, повышать квалификацию, организовывать стажировки, помогать в саморазвитии и т. п. Результаты этой работы в следующем отчетном периоде могут изменить многие оценки.
Аутсайдеры, показавшие 10% низших результатов (совсем плохо справляются со своими должностными обязанностями), — тоже группа особого внимания. Необходимо выяснить причины столь низкой отдачи, понять, почему люди работают неэффективно: не могут, не хотят, вообще случайно оказались в этой организации или планируют скоро уйти… Тем, кто лоялен к компании и хочет продолжать в ней трудиться, также потребуются и обучение, и повышение квалификации.
Теперь рассмотрим оценки менеджерского потенциала. В верхней правой ячейке (высокие показатели результативности и высокий потенциал) находятся кандидаты на зачисление в кадровый резерв. Им нужны и развитие, и своевременная ротация, и соответствующая мотивация, и ясные, привлекательные карьерные перспективы.
В верхнюю среднюю ячейку попадают люди, которые находятся на «своем месте». Это, безусловно, тоже «золотой актив» компании, таких сотрудников обязательно нужно включать в программы развития (в пределах их способностей).
В ячейку с высокими показателями результативности и низкими значениями потенциала вошли работники, которые, вероятно, достигли «потолка» своих возможностей или пока не проявили свой потенциал. К ним нужен дифференцированный подход.
Особое внимание следует обратить на работников, имеющих высокий потенциал, но низкую результативность — не используя их способности (или не создавая соответствующих условий), компания несет потери: эти люди могли бы отдавать гораздо больше. Необходимо провести углубленную диагностику таких работников, спланировать обучение, разработать дополнительные мотивационные мероприятия.
Все сотрудники, имеющие при высоком и среднем потенциале средние и высокие показатели результативности, могут рассматриваться в ближайшем будущем в качестве возможных кандидатов на зачисление в кадровый резерв (после дополнительного повышения квалификации).
Анализ матрицы результатов позволяет получить гораздо больше, чем традиционные тестирование или аттестация менеджеров. На основе такого анализа можно составить эффективную программу работы с кадровым резервом, а затем и программу развития всего персонала компании.
Как видите, все практично и реально, без лишней «теории». И главное — это работает!
Источник : hrliga.com