Столкнувшись с необходимостью сократить издержки, многие организации принимают меры без предварительного анализа и оценки их последствий — нередко просто копируя то, что уже сделали другие…
Конечный результат непродуманных действий: большинство стратегий «экономии на рабочей силе» дают лишь кратковременный эффект и, как правило, оказываются провальными в долгосрочной перспективе. Действительно, многие из них негативно влияют на развитие компании, поскольку стоимость последующего восстановления превышает сэкономленные средства. Управлять денежными потоками будет сложно, даже когда экономическая ситуация начнет улучшаться, поэтому необходимость в альтернативных, более эффективных и продуманных методах экономии средств всегда останется на повестке дня.
Раньше считалось, что снижение расходов на персонал требуется только в «трудные времена», но сегодня оптимизация издержек должна стать регулярным процессом — это условие выживания бизнеса в высококонкурентной среде. Очевидно, что единственно правильного для всех решения здесь не существует: выбор той или иной альтернативы зависит от конкретной ситуации, более того, как и все в жизни, результат от снижения затрат может быть и положительным, и отрицательным. Поэтому ключевой задачей компании в условиях нестабильности рынка становится выбор в нужное время оптимального подхода, а также отказ от тех методов, которые могут принести больше вреда, чем пользы.
Что еще следует иметь в виду:
- за последние несколько лет требования бизнеса к человеческим ресурсам значительно повысились, стали более разнообразными;
- сегодня расходы на персонал включают не только зарплаты и премии штатным сотрудникам — до 20% работ может выполняться внештатными работниками.
Стратегическое управление компанией требует целостной оценки ее человеческих ресурсов, в число которых включаются и постоянные работники, и занятые по разовым договорам внештатники, и консультанты, и сторонние поставщики услуг (аутсорсинговые компании), и стратегические бизнес-партнеры, и стажеры.
Сокращая затраты на персонал, очень многие компании преследуют единственную цель — краткосрочный рост денежных потоков. Поскольку долговременные последствия подобных решений редко анализируются (тем более, оцениваются в денежном выражении), стратегическое развитие компании может затормозиться. Оптимизируя издержки, очень важно учитывать более широкий круг целей:
- Сокращение общих затрат на рабочую силу.
- Сокращение премий и льгот.
- Снижение угрозы увольнения ключевых работников.
- Обеспечение приоритета в принятии на работу ранее уволенных сотрудников (по мере улучшения экономической ситуации).
- Предотвращение демотивирующего воздействия на работников политики снижения затрат.
- Пересмотр рабочей нагрузки.
- Увеличение производительности труда.
- Уменьшение количества недостаточно квалифицированных работников.
- Сокращение работников, показывающих нестабильные результаты.
- Сокращение расходов, связанных с расторжением договоров найма, увольнениями, судебными разбирательствами и прочее.
- Снижение расходов на аутсорсинг персонала.
- Минимизация репутационных потерь и проблем, связанных с ухудшением имиджа работодателя.
Уже более 20 лет я консультирую компании по вопросам сокращения расходов на персонал и роста продуктивности труда, поэтому могу рекомендовать руководителям ряд методов, позволяющих снизить издержки (таблица).
Методы снижения расходов на персонал
| Метод | Содержание | Эффективность | Преимущества | Возможные проблемы |
| Методы, позволяющие значительно снизить затраты | ||||
| Отказ от альтернативных форм занятости (contingent labor)1 | Компания отказывается от услуг внештатных сотрудников (не продлевает контракты с ними), что позволяет на непродолжительный срок улучшить показатели и сократить расходы на персонал | Высокая, если работа внештатных сотрудников некритична для компании и в условиях экономических трудностей от нее можно отказаться | Значительное снижение затрат в случае, если внештатные сотрудники выполняют некритичные работы. Законодательство не ограничивает работодателей в вопросах увольнения таких работников; менеджеры стремятся сократить количество внештатных сотрудников | Отказ от альтернативных форм занятости эффективен только в случае, если значительная часть работ выполнялась внештатными сотрудниками. (Следует принимать в расчет, что менеджеры, как правило, сопротивляются внедрению альтернативных форм занятости по отношению к себе самим) |
| «Хирургические» сокращения | Определенный процент работников увольняют без обещаний предложить им работу в будущем. В отличие от традиционных сокращений (процент от общего количества работников) «хирургические» увольнения являются целевыми — как правило, под них подпадают сотрудники с небольшим трудовым стажем | Высокая — при условии, что увольнение проводится «жестко» и направлено на менее важные должности и низкорезультативных работников | Помимо снижения затрат — повышение «качества» нынешнего и будущего персонала. «Хирургия» наиболее эффективна: а) в тех направлениях деятельности компании, которые не генерируют прибыль и не оказывают существенного влияния на результаты работы; б) тогда, когда позволяет выявить ставшие ненужными/не критические компетенции и работы, которые можно вывести на аутсорсинг, переложив проблемы «флуктуации» трудовой загрузки на провайдеров услуг | • Увольнение сотрудников на основании длительности стажа работы может привести к потере наиболее результативных из них и тех, кто обладает критически важными умениями • Обязанность работодателя выплачивать выходные пособия существенно увеличивает стоимость увольнения• Слухи о предстоящих сокращениях могут демотивировать людей, что приведет к снижению продуктивности • Если одновременно не перестроить рабочие процессы, из-за увеличения рабочей нагрузки на оставшихся сотрудников возрастет количество ошибок • Сокращение значительного количества работников требует заблаговременного оповещения местных властей • Привлечение уволенных сотрудников, но уже на контрактной основе, не дает компании реальной экономии • Сокращение даже значительного количества низкооплачиваемых рабочих мест, как правило, не дает существенного эффекта экономии Огласка фактов о массовых увольнениях может нанести вред имиджу работодателя, что в дальнейшем снизит рекрутинговый потенциал компании |
| Повышение продуктивности | • Совершенствование методов управления, модернизация технологий, обучение менеджеров позволяют (при сохранении численности) производить больше продукции более высокого качества • Фокусировка на кадровых перемещениях, управлении текучестью кадров, оптимизации бизнес-процессов, пересмотре рабочих нагрузок и норм труда, выявлении причин, препятствующих повышению производительности труда, а также на разработке систем стимулирования, которые поощряют рост продуктивности | Высокая | • Сохранение «корпоративных талантов», которых удалось привлечь в компанию и обучить (что стоит больших денег) • Внедрение более эффективных методов управления персоналом, приводящее к росту производительности труда, повышению качества продуктов и услуг (большинство из них не требуют больших затрат, поэтому дают высокий ROI; кроме того, лучшие работники ценят сфокусированность руководства на достижении высоких результатов) | • Сопротивление изменениям со стороны работников • Неопытность HR-специалистов, если ранее они не занимались вопросами повышения продуктивности, не владеют необходимыми методами |
| Внедрение новых технологий управления персоналом | Обновление оборудования и/или программного обеспечения | Высокая, хотя первоначальные затраты могут быть большими | • Автоматизация значительной части работ по управлению людьми (дистанционное обслуживание с использованием интернет-технологий): «электронный эйчар»2 может работать круглосуточно, без отпусков и больничных • Лизинг позволяет значительно снизить «цену вопроса» | • Переход на новые технологии может приводить к краткосрочным сбоям рабочих процессов • При принятии решения следует учитывать расходы на внедрение и поддержку сервисов • Профсоюзы и сами работники могут оказывать существенное сопротивление переходу на новые методы работы |
| Аутсорсинг | Передача функции на аутсорсинг требует объективной оценки себестоимости и фактически выполненных объемов работ | Высокая, если провайдерам передаются работы, объемы которых значительно изменяются | Обеспечение большей гибкости в управлении затратами на рабочую силу | • Потеря прямого контроля над выполнением работ • Оплата услуг провайдера может привести к увеличению затрат • Проблематичная надежность провайдера и обеспечение качества выполненных работ |
| Временное увольнение/ длительные неоплачиваемые отпуска (в некоторых отраслях) | Фактическое увольнение сотрудников, но с намерением снова нанять их, когда ситуация стабилизируется (обычно работодатель стремится сохранить контакты с попавшими под сокращение работниками) — традиционно используется транспортными компаниями | Средняя в компаниях, где сотрудники выполняют многофункциональные роли | Оптимизация расходов на персонал в средне- и долгосрочной перспективе в отраслях, в которых люди исключительно лояльны работодателю (например, в авиакомпаниях, где сотрудники привыкли к такой схеме работы и научились находить временную работу в перерывах основной) | Нежелание сотрудников вернуться в компанию при слишком продолжительном отпуске (применение этого подхода в отраслях, где нет соответствующего опыта, может создавать определенные сложности) |
| Закрытие предприятий | Закрытие определенных направлений деятельности или отдельных предприятий, при котором людей переводят в другие подразделения | Средняя | Перенесение всех расходы на персонал на новое подразделение | Перенесение производственных мощностей компании не даст возможность всем работникам переехать на новое место (может привести к потере ценных сотрудников) |
| Сезонные увольнения | Отпуска в период традиционно низкой загрузки | Высокая, если работники согласны с такой формой занятости | Метод эффективен, если набирать сотрудников, которым подходит такая схема работы (особенно если это дополнительный источник заработка), и своевременно сообщать им, когда необходимо вернуться | Высокая вероятность потери наиболее производительных работников (люди, которым нужен постоянный источник дохода, вряд ли вернутся) |
| Сокращение количества рабочих дней | Невыход сотрудников на работу несколько дней в неделю/ месяц (в итоге зарплата сокращается на 3–10%); эти дни могут быть четко зафиксированы руководством или определяться по желанию работника | Низкая, приводящая к срывам в рабочем процессе | В течение некоторого времени сотрудники могут позитивно отнестись к сокращенному графику работы: они сохранили рабочее место и получили дополнительные выходные (пусть и неоплачиваемые) | • Большая вероятность волнений в рабочем коллективе, что приводит к значительным сбоям в рабочем графике, поскольку работники могут считать такие сокращения уловкой для снижения зарплаты • Снижение заплаты относится к изменению существенных условий труда, поэтому должно быть согласовано с профсоюзами — Эффект от этого метода обычно кратковременный, поскольку в будущем придется искать другие способы сокращения затрат • Риск увольнения высокопроизводительных сотрудников (в других компаниях им могут предложить полную зарплату) |
| Увольнение по собственному желанию/ досрочный выход на пенсию | Стимулирование увольнений посредством выплат компенсаций увольняющимся сотрудникам | Очень низкая | Менеджеры избегают принятия сложных решений | • Риск увольнения самых продуктивных/ключевых работников, в результате компания заплатит за увольнение лучших (которые, возможно, уйдут к конкурентам) • Серьезные финансовые и организационные проблемы, если предложение не заинтересует сотрудников или заинтересует слишком многих |
| Методы, позволяющие достичь снижения затрат на среднем уровне | ||||
| Сокращение продолжительности рабочего дня | Уменьшение количества рабочих часов для некоторых сотрудников с почасовой оплатой труда (этот подход сходен с сокращением количества рабочих дней) | Средняя, если метод применяется по отношению к низкопроизводительным работникам или для менее важных должностей/ работ | Альтернатива увольнению, позитивно воспринимаемая работниками | • Рост текучести кадров, поскольку зарплаты работников с почасовой оплатой обычно невысоки • Конкуренция сотрудников за рабочие часы может создавать дополнительные проблемы • Уход лучших сотрудников к конкурентам (если борьба за сокращения затрат не охватила все компании отрасли) |
| Уменьшение льгот | Снижение расходов на пенсионные планы, медицинское страхование, больничные и отпускные | Средняя | Большинство работников не сразу ощутят на себе негативные последствия этого подхода. Здесь важно выделить наиболее затратные льготы, которые используются немногими (большинство их отсутствие даже не заметит) | • Ухудшение имиджа работодателя (к тому же пострадают в основном пожилые люди и семьи работников, что негативно отразится на репутации компании) • Сокращение пособия по болезни приведет к распространению инфекции, поскольку больные люди будут приходить на работу |
| «Замораживание» найма | Компания перестает нанимать работников на вакантные места | Средняя, со многими негативными последствиями | При большом количестве вакансий сокращение найма может привести к значительной экономии фонда оплаты труда. На деятельности компании это скажется незначительно только в том случае, если речь идет об избыточных должностях | • Долгое незаполнение ключевых должностей (работники на которых создают доход) приведет к значительному снижению прибыли • Потеря возможности привлечь высококвалифицированных работников при сохранении малорезультативных (иметь плохих все же лучше, чем вообще никого) • В большинстве случаев политика полного «замораживания» найма на самом деле означает введение дополнительного «сита» при отборе, которое при необходимости легко обойти (например, наняв людей на контрактной основе) |
| Сокращение зарплаты | Снижение оплаты труда, которое не сопровождается сокращением рабочего времени (часов/дней) | Средняя, если касается в основном менеджеров среднего и топ- уровня | Обычно менеджеры и руководство толерантно относятся к снижению своей зарплаты (более высокой) | • Риск «кадровой катастрофы», особенно если вслед за сокращением зарплаты все-таки последуют сокращения персонала • Уход лучших, если политика сокращения зарплат одинаково затрагивает всех сотрудников • Сокращение оплаты труда — существенное изменение условий труда, которое необходимо согласовывать с профсоюзами • Большинство сотрудников надеется, что со временем компания компенсирует им недоплаты, и в будущем эта проблема может стать серьезной для работодателя |
| Методы, дающие незначительное снижение затрат | ||||
| «Замораживание» зарплаты | Зарплаты не повышаются | Низкая, с негативными последствиями для лучших работников | Поскольку не все сотрудники ожидают ежегодного повышения зарплаты, это может и не так заметно сказаться на их мотивации | • Экономия может оказаться несущественной • Недовольство среди лучших сотрудников (которые, скорее всего, ожидают повышения зарплаты) и, как следствие, — их уход из компании (они считают, что «заработали» на рост свой зарплаты) |
| «Замораживание» карьерного роста | Отказ сотрудникам в должностном росте | Низкая, последствия могут крайне негативно сказаться на лучших работниках | В компаниях со слабо выраженной иерархией или незначительными кадровыми перестановками снижение затрат будет минимальным | Недовольство высококвалифицированных сотрудников может подтолкнуть их к уходу из компании |
| 1 Contingent labor — к этой категории относятся различные формы занятости на основе неполного рабочего дня, контрактное выполнение работ независимыми подрядчиками, работа по системе лизинга персонала, работа по вызову, временная, сезонная и поденная работа, работа в местах лишения свободы и т. д. 2 Пример работы «электронного эйчара» см. в статье Ш. Груман-Навот «Роль эйчара в трансформации бизнеса». |
Как видно из приведенных в ней данных, самые действенные методы сокращений (минимально задевающие интересы ключевых работников):
- отказ от услуг внештатных сотрудников;
- прицельное — «хирургическое» увольнение низкорезультативных работников;
- широкое использование методов и инструментов, увеличивающих продуктивность;
- внедрение новых технологий;
- выведение на аутсорсинг тех направлений деятельности (на долгое время), где сильно изменяется уровень рабочей нагрузки.
Некоторые подходы приводят к неожиданным отрицательным последствиям. К примеру, если предпринятые меры негативно скажутся на производительности труда или подтолкнут к уходу лучших работников, компания не получит никакой реальной выгоды от снижения текущих затрат.
Избегать следует методов, использование которых помогает сократить издержки в краткосрочной перспективе, но ведет к серьезным негативным последствиям:
- склонение работников к увольнению по собственному желанию;
- использование принудительных отпусков для сокращения расходов на оплату труда.
Хотел бы предостеречь менеджеров и от широко распространенной ошибки (я называю ее подходом «сначала спасаем людей»). Стремясь предотвратить массовые увольнения, многие компании пытаются сначала «обрезать» бюджеты на командировки, подписку на профессиональную прессу, посещение конференций, оборудование, оплату телефонных переговоров и пр. На первый взгляд, идея как будто правильная, но вот только уменьшение лимита на мобильную связь менеджеру по продажам может привести к снижению доходов, что сведет на нет всю экономию, плотник не сможет хорошо работать без качественного инструмента, а программист — без современного программного обеспечения. Значит, при выборе оптимального метода снижения затрат нужно обязательно оценить его влияние на продуктивность и соотнести предполагаемую экономию с вероятными потерями. Самое важное — принимать решения исходя из конкретных, измеримых целей компании (как ближайших, так и стратегических) и обязательно оценивать, достигнуты ли они.
Источник : hrliga.com