Александр Казанцев
Работаю в компании Ростелеком, управляю тремя федеральными услугами — сервис менеджер.
Последние 6 лет я работал с высоконагруженными подразделениями. Хочу передать личный опыт выхода из сложной ситуации с текучкой кадров и уберечь от ошибок, войны с менеджментом, конфликтов и стресса. Эта история началась с катастрофы, но закончилась хеппи-эндом.
HR-инструменты не универсальны
На прошлом месте работы в моем подразделении сложилась непростая ситуация с персоналом: началась текучка, вакансии закрывались медленно.
Я спешно открывал новые вакансии, и наш отдел негативно влиял на статистику компании по показателям текучести и успешного прохождения испытательного срока.
Коллеги из HR-отдела попробовали стабилизировать ситуацию следующими методами:
1Анонимные опросы для оценки здоровья коллектива.2Двухэтапное собеседование, внедрение модели STAR и ужесточение отбора кандидатов, для сокращения текучки.
3Корпоративные тренинги и мероприятия для поддержания морального духа коллектива.
4Обратная связь от сотрудников с видением проблем и методов решений.
Эти методы имеют доказанную эффективность, но нюанс заключался в том, что мое подразделение работало на 99% загрузки. Проблема оказалась в новых клиентах, которые заключили контракт на сервис с нашей компанией. Запас прочности персонала закончился, выросла нагрузка на специалистов и многие не выдерживали.
Предпринятые со стороны HR-отдела меры усугубили ситуацию:
1Опросы и тренинги: мероприятия отнимали время подразделения и меня, как руководителя. Снижалась гибкость менеджмента, что приводило к дополнительным потерям. Я не успевал вовремя закрывать критические ситуации и мы получали штрафы.
2Метод STAR: скорость закрытия вакансий снизилась и план выхода из кризисной ситуации поплыл. Мы неделями собеседовали кандидатов, сильно ограничивая себя в широте поиска.
3Страдала финансовая мотивация моего подразделения, и на этой почве не прекращался конфликт с коллегами из HR-отдела.
4Предложения HR были правильные, но не своевременные. Нет смысла думать о том, куда полетите в отпуск на следующий год, если в вашем доме бушует пожар.
Почему же инструменты не сработали?
В начале разберемся, что такое высоконагруженные подразделения.
Если вы спросите у коллег «Как у вас с нагрузкой?», они ответят: «Мы очень заняты». Никто не признается, что у них есть свободный ресурс. Работа отнимает все выделенное на нее время. Если задач мало, то не важные задачи становятся ключевыми, а отдел сам выдумает себе проблемы и будет бороться с ними, сжигая время компании.
Настоящие высоконагруженные подразделения работают на пике возможной производительности с текущим уровнем автоматизации труда, у них учтена каждая минута.
Для таких отделов справедливо следующее:1Просчитаны и зафиксированы SLA и OLA, есть статистика за период до одного дня. Метрики могут разниться, но они всегда есть.
2В момент нахлеста больничных, отпусков, увольнений показатели отдела просаживаются вниз.
3В KPI подразделения мало задач на развитие, часто это задачи поддержки процессов.
4Руководитель переживает за срок закрытия вакансий.
5Если у команды есть бэклог, то долг по нему постоянно растет.
6Команда работает на пике производительности задач в день или другой отрезок времени.
Пример:
Вася в день делает 10 задач, так как больше не поступает. В один из дней пришло сразу 30 и он с ними справился. В подразделениях, работающих на пределе, такого не может быть: Вася сделает максимум 12, а не 30.
Я перечислил паттерны подразделений, которые загружены важными для бизнеса задачами почти на 100%. Основная проблема работы с такими коллегами — любое вмешательство ведет к отъему времени отдела и неизбежному снижению показателей.
Внести изменения можно, только остановив эту бесконечную гонку одним из двух способов:
- Увеличить фонд рабочего времени отдела.
- Снизить показатели KPI.
Мы выбрали оба варианта.
Как решали проблему
Переосмыслив ситуацию вместе с HR-отделом, мы пришли к разумному выводу: отнимать времени у подразделения на активности нельзя, нужно добавить ресурса, чтобы вывести сотрудников из цейтнота.
Параллельно удалось донести позицию до генерального директора и не учитывать KPI HR для подразделения.
Аргументация была такой: мы не можем пересмотреть KPI сервисного подразделения, так как связаны договором на оказание сервисных услуг. KPI HR же — это внутренний показатель в компании, которые мы временно можем приостановить до выхода из кризиса.
Поставили цель: вывести подразделение из кризисной ситуации в течении полугода, оставаясь в штатной численности и с учетом новых клиентов.
Задачи:
- Направить наши силы на быстрое закрытие вакансий, игнорируя показатель текучести в указанный период.
- Пересмотреть вопрос адаптации сотрудников с учетом лучших практик.
- Упростить систему оценки на ближайшие полгода, с целью поощрения ведущих специалистов.
- Сократить объем опросов и обратной связи, но частично реализовывать главные требования сотрудников.
- Поддерживать боевой дух коллектива без отрыва от работы: свежие фрукты, орехи, пицца. Один раз даже позвали бармена, это было круто!
Цели сошлись, и мы с коллегами из HR-отдела объединили усилия в реализации плана.
Удалось за полтора месяца закрыть 4 сложных вакансии, потому что исключили процесс долгого согласования в почте. Мы ежедневно встречались и поддерживали коммуникацию в чате, это была командная работа. Также провели реорганизацию процесса адаптации.
Результат: чтобы закрыть 4 вакансии, мы наняли 9 человек, 5 из которых ушли. И это за 1,5 месяца!
Такого результата удалось достичь за счет двух аспектов:
- наши действия решали настоящую проблему, а не выдуманную.
- цели отдела персонала и подразделения совпали и вписывались в стратегию компании.
Заключение
Сложную ситуацию лучше выстраивать в формате Win-Win, оказать помощь и внедрить нужные процессы. Перед тем, как прийти к руководителю с внедрением новых процессов, рекомендую изучить структуру работы подразделения, выслушать проблемы менеджера. Как он видит ситуацию? Может, предложение можно изменить, и его примут без сопротивления?
Когда коллега отвечает, что у его отдела нет времени и они очень заняты — доверяйте. Доверяйте и проверяйте. Если беглый анализ покажет явные признаки перегруженного подразделения, то менеджмент будет рад помощи.
Внедряйте инструменты настолько осторожно, насколько можете. В конце концов, эти люди зарабатывают компании деньги, и проблемы подобного подразделения отразятся на общем благополучии компании и коллектива.
И в заключение — небольшой чек-лист, как поступать, если вы столкнулись с высоконагруженным подразделением.
Что нужно делать:
- Определить, является ли оно нагруженным? Изучить статистику и применить к ней паттерны из статьи.
- Пообщаться с руководителем и понять его видение проблемы. Какими инструментами ее лучше всего решить?
- Оценить уровень угрозы. Не стоит менять подход, если открыта только одна вакансия, но если их много и они не закрываются — меняйте.
- Раздвигайте рамки, если того требует ситуация. Предлагайте новые методы, ставьте под сомнения цели подразделений в рамках антикризисного управления на определенный срок.
С осторожностью:
- Проводите опросы коллег, но всегда держите в голове, что линейный сотрудник может не знать всей картины в целом или важных фактов о делах внутри компании.
- Работать над развитием персонала — ваше право, используйте его, чтобы понять проблемы ведущих специалистов, однако не реализуйте его назло или вопреки.
Не нужно:
- Грубо вмешиваться в работу подразделения и ставить под сомнения методы выполнения задач. «Можно делать быстрее» — плохой аргумент без доказательной базы. Скорее всего, вы не эксперт в этой области.
- Без разведки назначать руководителю или отделу тренинги, они могут не решать настоящую проблему.
- Внедрять любые активности без поддержки руководителя, которые отнимут время отдела. Может быть, у коллег горит план?
Источник: top-career.ru