В поисках тех самых «золотых» специалистов работодатели все чаще обращаются к консультантам кадровых агентств. Но на пути их успешного взаимодействия возникает немало противоречий, которые мешают созданию партнерских отношений и как следствие поиску нужного сотрудника. Что же чаще всего ставят в упрек НRы консультантам рекрутинговых агентств?
Услуги агентств дорого стоят. В ситуации, когда на кадровом рынке представлено более 200 агентств, у HR-менеджера создается ощущение, что все они работают одинаково и консультанты предоставляют одних и тех же кандидатов. На самом деле у серьезных компаний есть ряд конкурентных преимуществ. Прежде всего, это владение современными технологиями поиска, недоступными многим другим агентствам, качество услуг которых на порядок ниже. Кроме того, только в агентствах с устойчивой репутацией консультанты смогут правильно оценить кандидата и грамотно представить его клиенту. При этом они раскроют сильные стороны соискателя и укажут на его возможные недостатки. К счастью, постепенно люди начинают понимать — качественные услуги не могут стоить дешево.
Срок исполнения заказа затягивается. Процесс поиска нужного специалиста нередко занимает больше времени, чем предполагалось изначально. Причины самые разные: изменилась ситуация на рынке, «интересные» кандидаты не планируют искать новую работу, предложение компании оказалось неконкурентоспособным или ее бренд потерял привлекательность. Эти и другие проблемы, возникающие в ходе поиска, консультант должен обсуждать с HRom и, если нужно, с руководством компании. Совместная работа необходима, чтобы оперативно скорректировать требования к кандидату или предложить ему более выгодные условия.
Не предоставляется информация о ходе поиска. Нередко консультанты, занимающиеся проектом, не информируют представителя работодателя о том, как протекает поиск, не предоставляют ему подробную информацию о контактах с потенциальными кандидатами. Может быть, работа и ведется успешно, но клиент об этом не знает. При этом у него создается впечатление, что о нем забыли. Чтобы этого не случилось, нужно заранее договариваться о сроках и способах предоставления промежуточной информации о ходе поиска.
Опыт кандидатов не соответствует желаемому. HR-менеджер не всегда владеет информацией о реальной ситуации на рынке труда. Консультантам часто приходится убеждать клиентов, что человек, способный решить поставленную задачу, стоит больших денег. И что та компенсация, которую предлагает компания, может быть привлекательной только для менеджеров, занимающих более низкие позиции.
Агентство переманивает кандидатов. Что касается вопросов профессиональной этики, то хорошо зарекомендовавшие себя агентства обязуются не переманивать кандидатов из компании клиента — это один из главных принципов, лежащий в основе этического кодекса. И ни одна компания, которая дорожит своей репутацией, не пойдет на это.
Теперь поговорим о том, какие, по мнению консультантов, сложности возникают при их взаимодействии с НRами.
Неполное предоставление информации о компании. Некоторые менеджеры по персоналу сами не владеют информацией о структуре компании, о ее планах и перспективах и т. д. Или же не считают нужным сообщать консультанту эти данные. Но без подробной информации о компании-работодателе ему будет сложно грамотно «презентовать» ее кандидату, понять потребности и проблемы клиента, а также оценить, сможет ли потенциальный сотрудник соответствовать специфике запроса. Консультанту, конечно, все равно придется изучать рынок и собирать недостающую информацию, но для этого потребуются дополнительное время и усилия.
Недостаточное знание специфики позиции. Для успешного поиска кандидата консультанту необходимо выяснить круг его обязанностей и полномочий, какими ресурсами и инструментами он будет обладать для выполнения работы. Но, к сожалению, НRы, как правило, ограничиваются стандартным описанием вакансии, которую составляет для них руководитель подразделения. Некоторые менеджеры в силу своей загруженности не могут глубоко вникнуть в специфику позиции и недостаточно хорошо представляют себе профиль будущего сотрудника. И потом пытаются оценивать кандидатов формально, с точки зрения «голого» описания вакансии. Естественно, если взаимодействие с конечным заказчиком ограничивается общением с HR-менедже-ром, то шансы завершить проект остаются только в том случае, если это позиция менеджера в уже существующей и успешно работающей структуре. Как правило, даже в крупных компаниях руководители легко идут на контакт с консультантом, если HR не предоставил ему необходимую информацию. Тревожный сигнал для продолжения сотрудничества — ситуация, когда менеджер по персоналу препятствует общению конечного заказчика с консультантом, поскольку считает, что предоставленной информации вполне достаточно для выполнения проекта. При этом он может даже заявить: «Другие агентства так работают, а вам что, больше всех надо?»
Не до конца отлаженная обратная связь. Не всегда HR-менеджер, с которым контактирует консультант, может грамотно представить кандидата конечному заказчику, повлиять на результат «знакомства» и отстоять свое мнение по поводу его кандидатуры. Нередки случаи, когда HR не понимает истинных причин отказа соискателю и не может дать консультанту своевременные и исчерпывающие объяснения.
Недостаточные навыки презентации компании. При встрече с кандидатом некоторые менеджеры по персоналу не «опускаются» до презентации своей компании, считая, что бренд говорит сам за себя. И не стоит тратить усилия, чтобы «замотивировать» кандидата.
К сожалению, после встречи с таким специалистом мнение о компании может измениться не в лучшую сторону.
Недостаточная организованность и пунктуальность. Иногда HR-менеджеры не в силах оперативно организовать встречу конечного заказчика с кандидатом. И последний может находиться в «режиме ожидания» не одну неделю. Случается, что встречи отменяются, причем иногда за 30 минут до начала. Или представитель работодателя просто «забывает» предупредить кандидата об отмене интервью. Не всех соискателей удается убедить в том, что этот случай — единичный и такого больше не произойдет.
Формирование негативного имиджа агентства. Иногда осознанно, а иногда случайно менеджеры по персоналу формируют негативный имидж агентства, с которым они сотрудничают, в глазах своего руководства. Например, в тех случаях, когда хотят снять с себя груз ответственности за невыполненный в срок проект по поиску кандидата. Особенно сложно взаимодействовать с HRом, который пришел в компанию из «низкотехнологичного» рекрутингового агентства. Это связано с тем, что его представление о работе формируется на основе личного опыта общения с клиентом, зачастую не совсем удачного.
В агентствах подобного уровня, как правило, не сущест вует ни стандартов работы, ни современных технологий поиска, ни этических принципов. Они не ориентированы на качественное обслуживание клиента. Немногочисленные успешные консультанты из таких организаций быстро уходят в профессиональные рекрутинговые компании. Но большинство из них мечтают заняться корпоративным рекрутингом. И зачастую интерес к HR-деятельности тут ни при чем. Просто этим «специалистам» так и не удалось добиться успеха в качестве консультанта в агентстве. Они не умеют глубоко анализировать проблемы и потребности клиента, строить с ним долгосрочные взаимовыгодные отношения. Подобные HR-менеджеры слабо знают рынок, у них нет навыков сбора и анализа информации, им не знакомы современные технологии поиска. Такой сотрудник может изрядно подпортить имидж компании на рынке, ведь именно он будет ее лицом во время поиска кандидатов. И с его именем будет изначально ассоциироваться ее название.
Разумеется, описанные проблемы возникают далеко не всегда, но при этом они все равно остаются ложкой дегтя в бочке с медом. Конечно, позитивных моментов в процессе совместной работы консультанта и HR-менеджера несоизмеримо больше. Ведь они стремятся к одной цели и мечтают, чтобы на пути к ней было как можно меньше подводных камней. Безвыходных ситуаций не бывает. Если между партнерами есть доверие и понимание, то всегда можно найти разумный компромисс.