Сегодня как мне кажется интересная тема. Оплата труда для HR всегда представляет очень большой интерес (даже, если HR служба не ведёт вопросы, связанные с материальной мотивацией), для некоторых моих коллег именно в оплате труда заложена основная причина неудач и основной потенциал в отношениях между компанией и её сотрудниками.
Некоторые из моих коллег рассуждают просто – если бы мы могли платить больше, то жизнь была бы лучше. Как говориться платишь больше едешь дальше, но эта логика какая-то ущербная и примитивная и самое главное (как будто кому какое дело можете платите) более высокая оплата не гарантия отличных результатов, а часто (в последнее время на эту тему всё больше и больше различных исследований) более высокая оплата несёт скорее вред компании, тем более если это оплата не заслуженная.
Но давайте на этом остановимся, убеждать в важности системы оплаты труда я думаю никого не нужно. Я сегодня хочу поговорить о другом — как узнать а как работает система оплаты труда компании. Это нужно делать обязательно, даже если вы её строили сами, а если она вам досталась в наследство, то тем более.
Понимая, что уже почти конец недели не буду вас утомлять долгими рассказами. Тем более , что мы говорим о рациональном и разумном управлении персоналом, поэтому всё будет очень и очень просто.
Если Вам интересно, то я продолжаю:
Итак вопрос первый — как соотносится цель компании с системой оплаты труда? Вы думаете это сложно сделать? Отнюдь. Я надеюсь цели компании вы знаете, причем не только стратегические , но тактические и оперативные. Если не знаете (для HR не такая уж большая редкость), то идёте учить матчасть, то есть ваша задача чётко понять куда идёт компания и что для неё важно. Причем не фантазируете или додумывайте (HR так часто свойственно досказывать не досказанное и видеть не увиденное, причем по-своему, что от этого у самой HR службы очень много проблем, да и у компании тоже) а берёте все это от первоисточников, от согласованных и утвержденных планов, из презентаций для собственников, от руководства компании (если HR своего руководителя еще не видел, так самое время уже познакомиться).
После того как получилось всё это добыть, сопоставляете цели с показателями премированиями, KPI и прочими показателями участвующими при определении размера заработной платы сотрудников (сколько компаний, столько мнений). Если доля этой части заработной платы значительная, то именно эти показатели и оказывают важное значение на результаты компании (их наличие или их отсутствие). Я не переоцениваю роль этих показателей в жизни компании, но часто именно заложенная в данных показателях глупость или неоправданная скорость с которой они были разработаны лишают компании результатов. После сопоставления делаете выводы и готовите изменения для утверждения руководства. Не буду больше об этом, по-моему всё понятно.
Вопрос второй — как связана система оплаты труда и результаты компании. Очень и очень интересный вопрос. Во многих компаниях так привыкли платить незаработанное, что даже мысль о том, что размер вознаграждения должен быть привязан к результатам компании вызывает приступы агрессии и очень часто не находит понимания у HR (причем вне зависимости от величины короны на их голове), они готовы доказывать, что компания платит справедливо, а то что у компании нет результатов это как бы сотрудников не касается — все ведь старались. А как связана система оплата труда и результаты в Вашей компании. Вам некогда об этом задумываться, так может быть уже пора. Для этого Вам достаточно будет понять как изменяется ФОТ компании в зависимости от результатов компании и первое впечатление у Вас уже появится. Знаете есть такая поговорка — цифры не лгут (вторая часть поговорки я надеюсь нам не пригодится). Итак как должно быть, если мы всё выстраивали правильно, то более высокий результат должен соответствовать большему размеру ФОТ. Грубо говоря мы своими результатами зарабатываем право платить больше. Понятно, что эти изменения должны быть сопоставимыми. Не буду углубляться, направление я думаю вы поняли.
Было бы правильно и полезно пойти дальше и разложить ФОТ по подразделениям и сопоставить с достигнутыми результатами. Сделав более подробный анализ, можно предотвратить ряд важных проблем. Идём дальше.
Вопрос третий — как соотносится оплата ваших лучших сотрудников, со средней по компании и с оплатой худших. Еще один важный показатель, который может разрушать компанию. Если в компании царит уравниловка, то компания может потерять высокоэффективных сотрудников или «добиться» снижения их результатов до средних по компании. Поэтому важная задача HR держать под контролем высокоэффективных и высокорезультативных сотрудников. Причем задач здесь одновременно несколько — объективно и своевременно их определить, всячески поддерживать и правильно их вознаграждать. При этом важно не превратить их в «священных коров», не дать им забронзоветь и шантажировать компанию.
Вот такие на мой взгляд наиболее важные вопросы при оценке системы оплаты труда, их не трудно держать под контролем. Именно эти вопросы я рекомендую учитывать и при разработке систем оплаты труда.
Но скажет кто-то из Вас здесь же нет такого важного вопроса как соотношение с рынком, это что не важно. Я такого не говорил, просто роль рынка в оплате труда так часто завышена, что порой доводится до абсурда. Роль и пользу обзоров заработных плат очень часто завышают. Я уже как-то писал об обзорах заработных плат. У многих компаний опускаются руки только при чтении некоторых обзоров заработных плат, они начинают вести себя как обреченные, но потом с удивлением узнают, что не только деньги определяют отношения сотрудников к компании, что к счастью для них не всё так примитивно.
Я предлагаю платить по возможностям компании и по достигнутым компанией результатам. При построении систем оплаты труда за цифрами нужно видеть людей, не нужно загонять всё в нормативы, нужно быть гибкими, нужно выстраивать партнёрские отношения между компанией и сотрудниками. Купить партнёрство нельзя и заменить его нечем, а польза для компании огромная. Но это моя личная точка зрения.