Занимаясь уже много лет обучением и развитием персонала, периодически встречаюсь как с горячим желанием руководителей компаний растить и развивать сотрудников, так и с не менее горячим нежеланием (а порой и страхом) это делать. Для того чтобы не додумывать за руководителей, решила провести микро-опрос на тему «Готовы ли вы растить своих подчиненных?», результатами которого (и своими мыслями на эту тему) и хочу поделиться.
Единственный вопрос в опросе звучал следующим образом:
Хотите ли вы растить своих подчиненных?
Очень хочу!
Хочу, но боюсь – уйдут
Хочу, но боюсь — вдруг начнут метить на мое место?!
Не очень хочу, и так дел полно
Не хочу, мне нужны исполнители
Не думал об этом
А я их ращу
Термин «растить» специально не расшифровывала, чтобы участники опроса брали за основу свое понимание, и предложила руководителям высшего и среднего звена выбрать наиболее подходящий вариант ответа, а также дополнить его словесными комментариями при необходимости.
В итоге в опросе приняли участие 39 человек (далее в аналитике – 38, потому что один из них не выбрал вариант ответа, а дал свой, развернутый). Это руководители высшего и среднего звена (от собственников бизнеса до руководителей подразделений), как ни странно, в основном мужчины (почему-то дамы почти не откликнулись на мой опрос), возраст которых составляет в среднем от 25 до 45 лет.
Ответы участников распределились следующим образом:
| Вариант ответа | Количество ответов | Процент |
| Очень хочу! | 13 | 34,2 |
| Хочу, но боюсь – уйдут | 4 | 10,5 |
| Хочу, но боюсь — вдруг начнут метить на мое место?! | 0 | 0 |
| Не очень хочу, и так дел полно | 2 | 5,3 |
| Не хочу, мне нужны исполнители | 3 | 7,9 |
| Не думал об этом | 1 | 2,6 |
| А я их ращу | 15 | 39,5 |
Анализируя результаты, можно констатировать, что в страхе «подсиживания» не признался никто из опрошенных руководителей. Почему считаю, что никто именно не признался? Потому что в опросе принимали участие не только собственники и топы (в связи с чем отсутствие у них страха вполне понятно), но и руководители среднего звена, у которых все-таки нередко такой страх есть.
Безусловно, самые популярные варианты ответов – «очень хочу» и «ращу» лично мне хочется поделить пополам, так как уж слишком в них проглядывает социальная обусловленность (стремление казаться лучше, чем мы есть на самом деле). Но будем считать, что те, кто нашли время и силы мне ответить, действительно хотят и растят своих подчиненных. Интересными являются несколько комментариев к этим вариантам ответов:
«Очень хочу»:
§ Но куда девать выросших?!
И действительно, куда их девать?! Очень распространенный стереотип руководителя среднего звена (хотя подчас и у топов именно такое, единственное восприятие роста) – растить можно только вверх, только карьерно. Конечно же, сразу возникает вопрос – чью должность займет выросший сотрудник и куда его можно будет подвинуть. Отсюда возникает опасение, что если сотрудников растить, то они будут уходить. И действительно, в компаниях с такой установкой руководства так часто и происходит – сотрудники чему-то обучаются, что-то переосмысливают, что-то начинают делать по-другому, — и уходят. Именно потому, что видят, что компания не готова меняться и двигаться целиком, а значит, и делать в ней нечего.
§ При условии, что его рост будет происходить параллельно с моим.
А вот и страх руководителя среднего звена: а вдруг перерастут меня?! Если обратиться к предыдущему комментарию, то все логично: сотрудник изменится, значит, надо давать ему новую должность. Новую должность под него в структуре не создашь, значит, он пойдет на уже существующую. Свободных должностей нет, значит, остается только моя (с учетом того, конечно, что это мой подчиненный). А раз он займет мою, то куда деваться мне??? Срочно расти, причем так, чтобы это происходило быстрее, чем у моих подчиненных! Безусловно, в таком подходе есть и плюсы – он стимулирует как минимум на постоянное повышение квалификации и получение новой информации. Однако есть и минусы – если руководитель не видит для себя ближайших перспектив роста, он будет тормозить и рост своих подчиненных.
§ И они сами растут.
Здесь тоже неплохо – достаточно просто хотеть, и сотрудники вырастут сами. Это тоже частый стереотип – я им плачу достаточно, поэтому уж чем-чем, а ростом своим в любых направлениях пусть сами занимаются, причем в свободное от работы время. И да, так-то оно так, только вот сразу хочется вспомнить сельскохозяйственный аналог – быстрее и активнее всего сами растут исключительно сорняки. То есть вырасти-то сотрудники сами вырастут, вопрос в том – понравится ли вам то направление, в котором они разовьются, если вы никак не будете управлять данным процессом.
§ Обычно я так сильно хочу их растить, что очень сильнее их самих.
Несмотря на смайлик, поставленный в конце данного комментария, хочется отметить, что это частая тенденция развивающихся компаний (то есть компаний, где активно развивается менеджмент) – насильственно тащить или толкать сотрудников к развитию, которого они сами не сильно-то хотят (то есть не вовлекать и мотивировать, а именно «тащить»).
«А я их ращу»:
§ Не без вашей помощи.
За комплимент — спасибо. А если серьезно, помощь внешних провайдеров во внедрении системы развития персонала бывает порой неоценима – как минимум за счет внешнего, «незамыленного» взгляда на ситуацию в компании.
§ Делал более активно на прошлой работе, здесь коллектив маленький.
Лично мне не очень понятно, как коррелируют действия по «выращиваю» подчиненных с их количеством. Пожалуй, здесь включается еще одна из управленческих иллюзий – «мы еще слишком маленькие, нам учиться/развиваться рано». Дело в том, что чаще всего, если не растить и не развивать сотрудников, то скорее всего, бизнес так и будет долго-долго оставаться маленьким. А что касается форм развития – то их сейчас настолько большое количество, что можно легко подобрать целый ряд и для развития в рамках маленьких компаний.
§ Постоянно обучаем.
Можно конечно закрыть глаза на разницу формулировок в вопросе («растить») и ответе («обучаем»), однако складывается впечатление, что руководители не всегда видят разницу между обучением и развитием. Отсюда часто возникает перегруз сотрудников инструментами обучения (теми же тренингами) и отсутствие или минимальное количество инструментов развития в бизнесе.
Очень любопытен тот факт, что некоторые высказывания являются буквально полярными, и это совершенно никак не зависит от уровня руководства (и с той и с другой стороны, есть как наемные руководители, так и собственники бизнеса):
§ Сначала надо искать замену, потом уже двигать, но зачастую в компаниях нет перспективы роста, есть только ее видимость, для успокоения жаждущих. Поэтому просто нет взаимозаменяемости. Как упал в момент приема на работу в определенную нишу, так и сиди — так рассуждает большинство генералов.
§ Очень активно я делал это на прошлой работе, а сейчас, в виду малочисленности коллектива….
§ Несколько лет назад я бы ответил «очень хочу!». А сейчас считаю, что сотрудник при желании всегда сможет сам растить свою квалификацию и рассчитывать на повышение. А если желания нет, то руководству нет смысла тратить на это время – всё равно ничего не выйдет.
§ Растить подчиненных не хочу, хочу, чтобы они сами росли, не боюсь того, что уйдут и не боюсь того, что займут мое место, дел бывает много, но время на подчиненных всегда нахожу, мне не нужны исполнители, мне нужны люди, способные решать поставленные перед ними задачи, используя все то, чем они обладают.
§ Считаю, что развивать и растить сотрудников нужно постоянно, вместе с ними будет расти и общий уровень развития руководителей, общий профессиональный фон на предприятии. Это поможет постоянно вычислять слабые звенья или наоборот звездочек, и помогать им реализоваться в выбранной профессии. Я уделяю этому большое внимание, особенно в последнее время, когда понял, какие тылы мне нужно создавать для успешного развития бизнеса.
Итого, в сухом остатке:
Целый ряд руководителей (39,5%) уже растят своих подчиненных, правда, жаль, что не очень разделяются при этом понятия развития и обучения.
Большая часть руководителей (34,2%) очень хотят растить своих подчиненных, некоторые хотят этого даже больше самих подчиненных, но вот многим что-то сильно мешает (маленькие коллективы, злые «генералы», непонимание, куда же девать этих самых подчиненных после того, как они вырастут и т.п.). А еще они очень хотят растить своих подчиненных только при соблюдении ряда условий (например, если будут растить их самих, или если не надо будет к этому прикладывать усилий, и подчиненные будут быстренько расти сами).
Десятая часть руководителей (10,5%) хотят растить подчиненных, но боятся того, что, «выращенные», те уйдут. Вероятно, держать в бизнесе не растущих (а, следовательно, не результативных и неэффективных) сотрудников более выгодно.
Около 8% не хотят растить подчиненных, так как им нужны исполнители, а чуть больше 5% — так как у них и так полно дел. Если вспомнить матрицу расстановки приоритетов Эйзенхауэра, то, безусловно, «тушение пожаров» (то есть важные и срочные дела, возникающие из-за того, что сотрудников не растят в рамках компании) – гораздо более веселое занятие, чем их плановый рост (то есть дело важное, но несрочное).
Ну и единственный руководитель честно признался, что просто не думал над этим вопросом, что оставляет надежду на валидность данного микро-исследования.
Чтобы расставить точки над «ё», предлагаю немного определиться с терминологией. А что же такое «растить» сотрудников? И действительно ли это не то же самое, что и обучать их?
На мой взгляд, растить сотрудников можно и важно в различных направлениях:
§ Растить профессионально. Здесь, конечно, на первом месте привычные форматы обучения, то есть дачи информации и наработки затем новых умений и навыков. Однако практика показывает, что более важным является профессиональный рост в формате смены установок. Приведу пример: есть много профессиональных продавцов, наученных улыбаться и задавать открытые вопросы клиенту, однако тихонько его (клиента) ненавидящих, или пребывающих в уверенности, что только неадекватный человек может сделать покупку у них (скажем, кухню за полтора миллиона или колье за восемь). И только единицы действительно развитых профессионально продавцов работают в рамках других установок: искренне любят и ценят клиента и знают, что именно он – самое важное звено в их работе.
§ Растить «интеллектуально». Этот пункт несколько отличается от предыдущего, потому что в предыдущем идет «заточка» под ту должность и тот функционал, в котором работает человек в вашей компании, в этом же речь идет о расширении кругозора в целом. Это обучение и развитие в рамках тематик, которые вроде бы не нужны сотрудникам по их работе, но в целом повышают их уровень (поэтому слово «интеллектуально» в кавычках). Здесь, также как и в первом пункте, может работать обучение, но в идеале должно работать не только оно, так как для развития такого рода важно вести с сотрудниками различные беседы, «подбрасывать» им литературу и обсуждать ее, демонстрировать им примеры применения полученной информации и пр.
§ Растить карьерно. Этот пункт вызывает больше всего вопросов и возражений как у руководителей среднего звена, так подчас и у топов. Потому что принято считать, что карьерный рост – это рост исключительно по должностной лестнице, который действительно возможен отнюдь не в каждой структуре. Я же понимаю под карьерным ростом не только изменения названий должности в трудовой книжке, но и повышение степени ответственности – и за себя, и за других сотрудников компании. Это может быть и временное исполнение чьих-то обязанностей, и наставничество как проектная работа, и организация сотрудником внутреннего обучения коллег в своем отделе, и любой другой проект. А для этого вовсе не нужно судорожно искать новые вакансии для сотрудника, а достаточно дать ему почувствовать свое влияние на результат и возможность быть успешным не только в своем функционале.
§ Растить личностно. В этом пункте в большей степени я подразумеваю взятие на себя ответственности за свои результаты (во всех сферах) и влияние на других людей. Возрастая, эти показатели тянут за собой развитие эмоционального интеллекта в формате навыков слушания, навыков быстрого определения своих и чужих эмоций и саморегуляции, навыков лидерства и работы в команде, навыков подстройки к разным людям и т.п. И если раньше личностный рост считался процессом сугубо интимным и даже иногда стыдным, то сейчас это направление, что радует, постепенно становится все более и более бизнесовым.
Зачем же растить сотрудников? Не проще ли оставить их рост на их усмотрение? Ведь действительно, в рост сотрудников приходится вкладывать деньги, силы, время. Особенно на первом этапе, этапе запуска процесса роста (на последующих он часто идет по инерции).
Если компания растит сотрудников, она рискует:
§ Потерей денег на проведении различных развивающих мероприятий. Хотя если задуматься, то становится понятно, что это вовсе не потеря, а инвестирование, дающее серьезную отдачу.
§ Потерей сил и времени руководителей и специалистов по персоналу на «раскачку» системы, не привыкшей к развитию, на первом этапе. И это тоже возвращается сторицей.
§ Потерей части сотрудников, не желающих развиваться. Они, безусловно, могут быть профессионалами, неплохо закрывающими свой функционал, и сначала их потеря кажется ужасной, однако, оставаясь и не развиваясь, они очень сильно тянут компанию назад.
§ Потерей части сотрудников, желающих развиваться (так как, начав развиваться, они открывают для себя новые направления применения своих талантов, и уходят из компании). Вот этот пункт наиболее обиден, потому что уходят действительно результативные люди, однако, чаще всего, до того, как уйти, они успевают поменять многое не только в себе, но и в бизнесе.
Если компания растит сотрудников, она получает:
§ Более быстрое и эффективное выполнение работы (причем подчас не тех действий, которые обозначены в функционале, а принципиально иных, которые приносят на порядки более высокий результат), а, следовательно – повышение прибыли.
§ Уважение и благодарность сотрудников (безусловно тех, которым интересно расти), а значит, их более высокую приверженность компании.
§ Более высокий уровень осознанности сотрудников, готовности брать на себя ответственность и работать на результат, а в связи с этим – уверенность в надежности бизнеса.
§ Более эффективное командное взаимодействие, дающее синергетический эффект.
Безусловно, удельный вес рисков и получаемых результатов будет сильно различаться в разных бизнесах, на разных этапах развития, на разных уровнях организационной структуры. Ну и, кроме этого, разное количество усилий потребуется на развитие сотрудников разным руководителям. Поэтому, прежде чем принимать какие-то решения, проанализируйте все вводные и ответьте на вопрос еще раз – хотите ли вы растить своих подчиненных?
Источник: kaus-group.ru