Пандемия стресса: как справиться с усталостью и равнодушием людей к работе

Когда разразилась пандемия COVID-19, мне казалось, что огонь пожирает город. Как будто в фильме-катастрофе: герой видит, что все рушится и надо что-то сделать, но стоит словно заколдованный.

Исследованиями и практической работой над синдромом выгорания в организациях я занималась уже много лет, но только в 2020 году увидела болезнь во всей красе. Я и до этого звонила во все колокола: «Люди не могут нормально работать, они на пределе!», но к апрелю 2020-го мы воочию увидели новый прекрасный мир, будто бы очутившись на другой планете:

2,6 млрд землян заперли на карантин, а в масштабах всего мира рабочие места стали частично или полностью недоступными для 81% трудящихся. Огромная доля работников умственного труда перешла на удаленку, и многие перевели все общение в Zoom: число активных пользователей этого сервиса взлетело с 10 до 200 млн в день. Эти события показали, насколько мы и раньше уже были перегружены и измотаны, и резко усилили угрозу выгорания.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
Долгие годы профессиональное выгорание работников висело над множеством предприятий как дамоклов меч, но в эпоху пандемии этот меч упал на головы тех, кто не успел подготовиться к кризису.
Подход к решению
Потери от усталости и равнодушия людей к работе уже очень велики, но ситуация небезнадежна, если компания примет четкую стратегию борьбы с выгоранием, а лидеры и менеджеры будут ее выполнять.
Решение
Нужно скорректировать нагрузку, помочь людям увидеть высокий смысл в своей работе, обеспечить комфортное общение, при котором сотрудник не боится рассказывать начальнику о своих психологических проблемах, а тот готов организовать поддержку и помощь.

Насколько вообще опасно выгорание?

Сама идея профессионального выгорания появилась в 1970-х годах, но медицинское сообщество долго не могло прийти к единому определению понятия. Лишь в 2019 году ВОЗ включила его в Международную классификацию болезней (МКБ-11), описав как «синдром, возникший в результате хронического стресса на работе при отсутствии адекватных мер по его снижению». Таким образом, выгорание — проблема не только сотрудника, но и рабочей среды, и бороться с нею надо на организационном уровне.

Согласно работам Кристины Маслач из Калифорнийского университета в Беркли, Сьюзен Джексон из Университета Ратгерс и Майкла Лейтера из Университета Дикина, к выгоранию приводят шесть основных факторов риска.

1. Хроническая перегрузка работников.
2. Ощущение потери контроля над собственной работой.
3. Неадекватное вознаграждение усилий.
4. Отсутствие поддержки друзей.
5. Несправедливое отношение.
6. Дисбаланс ценностей и умений.

Несмотря на то, что все эти проблемы носят организационный характер, в качестве лекарства от выгорания нам прописывают заботу о себе, тем самым перекладывая решение на плечи нас самих. «Посоветуем им больше заниматься йогой, использовать техники оздоровления и приложения для медитации, дадим корпоративные скидки на занятия в спортзале — и все решится само», — думают руководители. Но инструменты для улучшения тонуса не помогут предотвратить выгорание. Серьезные изменения должны произойти сверху, а не снизу. Далее я расскажу, какие тактики помогут компаниям затушить организационные очаги выгорания.

Мы с Лейтером, Маслач и директором по исследованиям в YMCA WorkWell Дэвидом Уайтсайдом провели опрос для оценки уровня выгорания и качества жизни при пандемии. В него входило несколько инструментов с доказанной эффективностью, в том числе психологическая общая анкета по Маслач (MBI-GS), а также Опросник по профессиональной жизни, оценивающий восприятие тех характеристик работы, из которых в итоге складывается вовлеченность или, наоборот, выгорание сотрудника.

При поддержке Harvard Business Review осенью 2020 года мы проанкетировали более 1500 респондентов из 46 стран и множества отраслей, работающих на разных должностях и уровнях иерархии. 67% ответивших занимали управленческие позиции.

Мы убедились, что выгорание — глобальная проблема, и вот наши цифры.

• 89% респондентов считают, что их рабочая жизнь ухудшилась.
• 85% не слишком довольны жизнью.
• 56% сообщают об увеличении рабочей нагрузки.
• 62% тех, кто едва справляется с нагрузкой, ощущали выгорание за предыдущие три месяца «часто» или «очень часто».
• 57% заметили, что пандемия «серьезно повлияла» на их работу или «полностью ее перевернула».
• 55% чувствуют, что лишены рычагов управления на работе и в жизни вообще — 53% особо отмечают удаленную учебу детей.
• 25% не в состоянии поддерживать тесную связь с семьей, 39% — с коллегами, 50% — с друзьями.
• Лишь 21% оценил свое состояние как «хорошее», всего 2% — как «отличное».

У 1500 принявших участие в нашем последнем опросе в среднем было намного больше признаков выгорания, нежели у 50 тыс. прошедших тот же тест MBI-GS до пандемии. Кроме того, для наших респондентов был характерен чрезвычайно высокий уровень эмоционального истощения и весьма распространено циничное отношение к работе — а это два главных предиктора выгорания, согласно данному тесту. «Полученные ответы свидетельствуют: отношение огромного числа людей к работе в глубоком упадке, — комментирует Лейтер. — Неудивительно, что люди эмоционально истощены: они тратят массу усилий, удерживая на плаву работу и личную жизнь. Но еще больше нас тревожит степень равнодушия к своей работе (свидетельство утраты доверия к окружающему миру). Люди разочарованы неготовностью страны к пандемии, несправедливостью на работе и в системе распределения благ».

Оказалось, что выгорание наиболее выражено у миллениалов. В основном из-за того, что они ниже в иерархии, менее самостоятельны в работе и менее обеспечены. Очень часто они чувствуют себя одинокими. Именно одиночество — сильнейший предиктор выгорания. Вот как выразился один миллениал: «Пандемия страшно подкосила мою жизнь: я был вынужден обратиться к психологу и чувствовал, что попал в тупик. Физически я тоже ослаб, потому что стало сложнее заниматься спортом. В итоге теперь зарабатываю меньше. Такое впечатление, что карьеру надо начинать заново».

Как дошли мы до жизни такой?

Итак, сегодня выгорание достигло огромных масштабов, но корни проблемы уходят далеко в допандемийный период: многие компании и тогда серьезно страдали от него. Эпидемия лишь усилила тенденцию.

Взять хотя бы учителей: они и до нынешнего кризиса работали много, а получали мало. Медсестры и доктора, которые сейчас полностью вымотаны, и раньше нередко вкалывали по 16 часов в день, хотя исследования доказывают: при работе свыше 12 часов число врачебных ошибок увеличивается втрое.

В других секторах экономики, например ИТ, сверхурочные часы тоже поощряются — невзирая на данные о том, что работа свыше 55 часов в неделю фактически бесполезна. Вспомним, что в 2018 году, комментируя статью Wall Street Journal о поднятых на щит в компании Tesla переработках, Илон Маск написал в Twitter: «Есть места, где работать намного проще, но никому еще не удавалось изменить мир за 40 часов в неделю». Сколько же надо работать, чтобы изменить мир? «Около 80 часов на постоянной основе», — считает Маск.

В 2017 году бывшие сотрудники Uber признались, что в компании считалась нормой работа до часу или двух ночи. В статье The New York Times от 2015 года рассказывалось, что в Amazon проводят бесконечные конференц-звонки на Пасху и в День благодарения, боссы ругают подчиненных, если те не всегда доступны по интернету во время отпуска, а работать дома вечерами и в выходные считается само собой разумеющимся.

Вызванный пандемией стресс был воспринят как острое, а не хроническое состояние общества. Всем было ясно, что нынешний кризис — это не спринт и даже не марафон, а триатлон, но организации редко оказывали своим сотрудникам серьезную долгосрочную поддержку. Когда кризис затянулся, они бросились сворачивать свои изначальные меры помощи.

В первые недели пандемии большинство компаний надеялись, что она скоро закончится. Сперва сотрудников отправили на удаленку всего на месяц. Потом еще на месяц. В мае 2020-го технологические гиганты вроде Facebook и Google признались, что такой режим придется сохранять до конца года (а позднее — чуть не до конца 2021-го). При этом решать, как именно организовывать свою удаленную работу, людям в основном пришлось самим.

Впрочем, лидеры пытались заменить дружеское офисное общение виртуальным: мы наблюдали всплеск «подбадривания по видео». В списке мер по сплочению команды появились Zoom-тимбилдинг и утренние онлайн-занятия по растяжке. Поначалу от желающих отбоя не было, но буквально через месяц все это стало восприниматься как часть работы и уже не радовало.

Несколько крупных сетевых продуктовых магазинов в США и Канаде повысили продавцам зарплату за высокие риски для здоровья — но через несколько месяцев вернулись к прежней. (Сейчас некоторые компании пытаются возобновить эту практику, но в основном с ней покончено.)

Весной 2020 года врачей, медсестер и спасателей приветствовали цветами и аплодисментами, то потом все сошло на нет. Причем овации стихли именно тогда, когда медикам больше всего нужна была поддержка. Они и до пандемии отличались высоким уровнем выгорания, но коронавирус поднял его беспрецедентно.

Конечно, мы осознали масштаб происходящего не сразу. Но поняв, что кризис затянется, нужно было успокоиться и проанализировать, что помогает, а что нет. Следовало бы решительно изменить рабочие процессы, чтобы снизить усталость, но мы этого не сделали. Вместо того, чтобы нажать на тормоза при переходе острого стресса в хроническую форму, мы усугубили проблемы в ряде ключевых областей.

Мы не скорректировали нагрузку. Наши исследования до пандемии указывали на переработки как на самую упоминаемую причину выгорания и снижения качества жизни. Gallup отмечает, что риск профессионального выгорания резко возрастает, когда человек в среднем работает больше 50 часов в неделю, а если больше 60 — просто взлетает. Ясно, что во время пандемии эта проблема не решалась, а только усугублялась.

Одна участница нашего последнего опроса заявила: «Все время гонка. Надо постоянно выдавать на-гора, о границах рабочего дня никто не заикается. Письма приходят с полшестого утра до десяти вечера: все же знают, что уйти ты никуда не мог. А если у тебя нет семьи и детей, все еще хуже: даже на ребенка нельзя сослаться, чтобы отойти от компьютера».

Мы не дали людям ни самостоятельности, ни свободы. Пандемия поставила перед сотрудниками множество новых задач. Помочь с детьми оказалось некому: детские сады и школы закрылись, бабушки и дедушки ушли на самоизоляцию. Родителям без отрыва от работы пришлось справляться с детьми, перешедшими на надомное обучение (причем зачастую вся семья сидела на одном канале Wi-Fi), и возросшим объемом дел по дому, где теперь вся семья находится все время.

Некоторые организации поняли, что гибкость улучшает качество работы, но подавляющее большинство не пришли к этому. Возможно, дело в неправильном понимании гибкости: многие считают, что это некое послабление для женщин с малолетними детьми. Карантин проверил гендерные политики на прочность, и оказалось, что они в пандемию не сработали: женщины остались за бортом, так как все, чего они успели добиться до пандемии, оказалось сметено кризисом.

Центр развития США свидетельствует: «В сентябре женщины теряли работу вчетверо чаще — численность занятых сократилась примерно на 865 тыс. женщин и 216 тыс. мужчин». Чернокожие женщины, латиноамериканки и представительницы коренного населения США пострадали особенно сильно по всем фронтам: «их больше увольняли, они чаще работали на передовой как сотрудники служб жизнеобеспечения, им некому было помочь с детьми». «Работа и только работа, — пожаловалась участница нашего опроса. — Каждый день с 9 до 21. Муж сидит в офисе, а я ставлю компьютер на кухне и еще прислушиваюсь, как там в комнате ребенок. Хватаюсь то за одно, то за другое. На пять минут отвлечешься на сына — слышишь, как разрывается мессенджер. Сижу к ребенку спиной, то и дело оглядываясь».

Отвлечение подрывает трудоспособность женщин. Согласно отчету, снижение вовлеченности женщин с детьми всего на 5% отбросит их в смысле прогресса на рынке труда на 25 лет назад.

Мы больше совещались и вынуждали людей сидеть у экранов опасно долго. Мы говорим о Zoom-выгорании так, как будто это нечто новое. На самом же деле это проявление давней дурной рабочей практики. Совещания изматывали людей всегда. По словам Стивена Рогельберга из Университета Северной Каролины в Шарлотте, автора книги «The Surprising Science of Meetings», исследования доказывают: до пандемии в США проводилось примерно 55 млн совещаний в год — и потери организаций из-за их непродуктивности составляли $37 млрд.

В пандемию встреч стало намного больше. Недавний анализ Национального бюро экономических исследований, собравший данные более чем 3 млн человек, показывает, что люди на 13% больше времени проводят на совещаниях, а рабочий день в среднем удлинился на 48 минут.

Видеозвонки более утомительны для человека и физически, и эмоционально. Наш мозг с трудом считывает с экрана невербальные сигналы, мешая нам комфортно чувствовать себя при разговоре. К тому же неизбежные при онлайн-общении небольшие задержки реакции подсознательно ухудшают наше мнение о собеседнике — так говорится в исследовании, к которому апеллирует Джена Ли, практикующий психиатр и доцент Медицинской школы Дэвида Геффена при Калифорнийском университете.

«Я целыми днями сижу. В какой-то момент у меня начались такие отеки, что пришлось спать с поднятыми ногами. Я плохо сплю. Времени на себя совсем не хватает, — рассказал один из респондентов. — Заканчивается одно совещание в Webex или Microsoft Teams — начинается другое».

Мы не понимаем, как трудно людям. Сильное выгорание может иметь трагические последствия. Особенно отчетливо это прозвучало для меня из уст Кори Фейста, часто комментирующего тему физического выгорания: в апреле прошлого года его родственница покончила с собой.

Доктор Лорна Брин руководила отделением скорой помощи в больнице на Манхэттене. Она трудилась на передовой борьбы с коронавирусом во время первой губительной волны пандемии, прокатившейся по опустевшим улицам Нью-Йорка. Фейст вспоминает, что Брин описывала происходившее в больнице как Армагеддон.

Он считает, что ее сгубило сочетание обстоятельств. «Сначала она сама подхватила COVID-19 и пережила упадок сил, прострацию и, как мы теперь знаем, характерную для таких пациентов затуманенность сознания. Толком не долечившись, она вернулась в строй. Слабая и больная, Лорна столкнулась с невиданным числом смертей и умирающих. Добавьте сюда ощущение бессилия, неспособности нормально заботиться о больных (они умирают, а ты как врач не можешь их спасти) — и получите картину добившего ее отчаяния».

История Лорны Брин напоминает нам о важнейшей истине: главный урок пандемии в том, что мы просто не сознавали — и не признавали, насколько плохо нам уже было до нее. Мы пытались заклеить отверстую рану существующих проблем пластырями вроде йоги, велнесс-программ, приложений для медитации. Мы просто обязаны открыть глаза на то, что люди день за днем выбиваются из сил, боятся рассказывать о психологических проблемах. Они истощены и растеряны, и никакими приложениями это не исправить.

Подавляющее большинство больших начальников созналось, что они тоже устали — от управления тотально уставшим коллективом. Общемировая пандемия — это нестандартная ситуация, и хватит вести себя как обычно!

Как побороть выгорание

Есть несколько достаточно простых мер против выгорания, особенно на организационном уровне, которые может принять каждый. В нашем исследовании были позитивные выводы, подсказывающие, на чем стоит сосредоточиться. Вот какие факторы позволяют снизить уровень выгорания.

Чувство осмысленности труда. Респонденты говорили, что оно помогает им защищаться от выгорания на работе. Чем больше смысла видели люди в своем деле, тем реже чувствовали опустошение: за три предшествующих опросу месяца никакого выгорания (и по собственному ощущению, и по данным теста MBI-GS) не испытали 25% считавших свой труд очень важным для общества. Однако, поскольку данные касаются работников умственного труда, нельзя утверждать, что осмысленность поможет сохранить форму и продавцам или сотрудникам экстренных служб. Этот вывод требует дополнительного анализа, но мы с коллегами убеждены в его важности.

Разумная нагрузка. Это одна из главных мер по профилактике выгорания. Чтобы помочь перегруженным сотрудникам, организации должны четче показывать, что приоритетно, а что можно отложить до более удобного времени (или навсегда).

Одной из самых острых проблем в плане нагрузки стала усталость от совещаний: это первое, с чем надо справиться организациям. Для начала воспользуйтесь простой формулой.

1. Необходимо ли это совещание?

2. Если да, то:

Необходима ли видеосвязь?

Можно ли уложиться в 30 минут?

Кто точно должен присутствовать?

Можно ли отключить камеры и оставить фото или аватары?

Можно ли связаться без видео, чтобы глаза отдохнули от экрана?

3. В начале совещания проверьте: как люди чувствуют себя? нет ли у кого-нибудь совещания сразу после этого? Если вы ведете встречу, установите таймер, чтобы отпустить таких людей на 5—10 минут пораньше.

Комфорт в обсуждении психологических проблем на работе. Наш опрос показал, что почти половина участников боятся открыто говорить на эту тему, а ведь 65% из них чувствуют выгорание «часто или всегда».

Это огромная проблема.

Первый шаг к ее решению — создание культуры психологической безопасности на рабочем месте, которую эксперт в этой теме Эми Эдмондсон из Гарвардской школы бизнеса определяет как «атмосферу, в которой людям комфортно быть собой».

Скажем, если сотрудник дал маху, мы можем рассердиться на него, но кому от этого будет легче? Главное ведь — все исправить. Эдмондсон указывает, что лучше прежде всего спросить, какая человеку нужна помощь. В конечном счете важно именно это. Когда люди общаются конструктивно, им проще затрагивать щепетильные темы вроде психического здоровья.

Другой прием — предложить сотрудникам доступ к поддержке в этой сфере. Вот примеры такой поддержки.

1. Онлайн-ресурс по психологическому здоровью с перечнем локальных программ и врачей по конкретным случаям или кризисам.
2. Сокращение рабочего дня, гибкий график или оплачиваемый больничный для людей с психическими или физическими проблемами и для ухаживающих за пострадавшими от кризиса близкими. Всех нас пандемия застала врасплох. Это не должно повториться: пора подготовить на будущее политику и отгулов, и траура.
3. Программа взаимопомощи. Фирма может отобрать несколько лидеров для прохождения обучения основам психического здоровья и дальнейшей поддержки коллектива в кризисных условиях.
4. Постоянная прямая связь менеджеров с подчиненными. Пандемия доказала, как быстро нарастает кризис. Если бы мы четко выстроили коммуникацию до его начала, нам было бы проще решать насущные вопросы. Просто почаще спрашивайте команду: «Как у вас дела?», «Как я могу помочь?» — покажите людям, что вам небезразлично их самочувствие.

Эмпатичный руководитель. Это вторая по упоминаемости в нашем опросе потребность, лишь немного уступающая разумной нагрузке. И это понятно: сотрудница Гарвардской медицинской школы, соосновательница и главный научный сотрудник компании Empathetics Хелен Рисс утверждает, что эмпатичное общение повышает удовлетворенность работой, снижает выгорание и коррелирует с позитивным ощущением от жизни. В кризис это, возможно, самый востребованный навык, и всем нам стоило бы в нем совершенствоваться.

Для эмпатичного лидерства нужны три условия: признавать и преодолевать свои стереотипы, активно слушать людей и действовать. Остановлюсь на втором факторе, активном слушании, как на особенно актуальном сегодня. Оно помогает сотрудникам делиться переживаниями, а вам — учесть услышанное и продемонстрировать неравнодушие. Активно выслушивать людей можно один на один или создав форумы в Slack, Microsoft Teams или любом другом инструменте сотрудничества. Если вы хотите получить анонимный отзыв, примените удобную форму анкетирования.

Еще один способ бороться с выгоранием, по выражению бизнес-антрополога из компании по обработке данных ADP Марты Берд, — начать «профессионально подслушивать». Зачем? Затем, что зачастую именно повседневные слова и действия формируют наше самоощущение. «Жизнь хаотична, но в этом хаосе есть смысл, — поясняет Марта. — Мы пытаемся его понять, и он отражается во всем, что мы делаем».

Берд предлагает нам проникать глубже, а не ограничиваться дежурным «как дела?». Согласно одному из исследований, взрослый человек в среднем 14 раз в неделю автоматически отвечает «нормально», но лишь в 19% случаев ему действительно нормально. Почти треть из 2 тыс. опрошенных нами признались, что часто лгут о своем состоянии. Уделив больше внимания тому, о чем говорят сотрудники, и заметив закономерности, вы сможете нащупать и решить множество проблем.

Итак, когда вам в следующий раз ответят «нормально», переспросите: «Точно нормально? Если вдруг что-то не так, то поделитесь со мной, может, вместе что-то придумаем».

Ощущение тесной связи с родными и друзьями. Наш опрос показал: очень многие страдают от одиночества. Когда офисы были еще офлайновыми, возможность завязывать и укреплять дружеские отношения была одним из самых здоровых преимуществ работы. В удаленном режиме дружить трудно, если не невозможно.

«Я устроился на новую работу, и через 6 дней начался карантин, всех посадили по домам. Налаживать связь с новыми коллегами по Zoom очень непросто, — написал нам один из респондентов. — Даже приходя в офис, мы не вправе общаться, как обычно. Кажется, за все это время я видел коллег живьем часов десять, а по видеосвязи — 40 или 60. Этого слишком мало, чтобы между нами возникло нужное доверие и уважение».

Я полагаю, что сразу и надолго переведя всех на удаленку, многие компании сделали ошибку. Недавно JLL опросила более 2 тыс. трудящихся в 10 странах, и прийти в офис хотели бы почти три четверти — а 80% самых успешных сотрудников во время карантина по-настоящему тосковали по своему рабочему месту.

Эксперты давно говорят о необходимости более гибкой организации труда. Как только пандемия отступит, нам будет необходимо создать гибридные решения, позволяющие коллегам общаться и сотрудничать как виртуально, так и лично.

Гендиректор компании Zillow Рич Бартон решил предложить сотрудникам самим выбирать, откуда работать — из дома или из офиса. «Результаты нашей команды после ухода в онлайн изменили мое прежнее мнение об удаленной работе и заставили задуматься о том, чтобы позволить людям решать, где им будет удобнее и лучше работать», — делился он со мной.

Люди общаются продуктивнее, когда видят собеседника не на экране. Год социального дистанцирования ухудшил нашу коммуникацию. Когда опасность сойдет на нет, лидеры компаний должны найти способы вернуть коллектив в единое физическое пространство.

---

Источник : hbr-russia.ru