«Нам уже неинтересно просто так заниматься бизнесом»
Компания DNS из Владивостока — один из крупнейших ритейлеров России, его оборот в этом году, по прогнозам, достигнет 300 млрд руб. Сеть мало известна в Москве, но в регионах развивается быстрее конкурентов. Во многом она действует в противофазе с другими игроками. Компания растет в офлайне, в то время как прочие сети электроники и бытовой техники развивают онлайн. Летом 2018 года у DNS было 1450 магазинов (у крупнейшего конкурента «М.Видео» — 840 точек). Топ-менеджмент компании скептически относится к большим данным и искусственному интеллекту, не верит в преимущества экстраординарного сервиса и ценность единой корпоративной культуры.
В интервью «Harvard Business Review — Россия» генеральный директор и сооснователь DNS Дмитрий Алексеев рассказал, как небольшая фирма по сборке компьютеров превратилась в серьезного федерального игрока, почему сеть не собирается осваивать Москву и в чем партнеры компании видят свою миссию.
HBR — Россия: DNS — крупный ритейлер, но для большинства потребителей это темная лошадка. Известно, например, что компания родом из Владивостока…
Алексеев: Хорошо, что известно. Я думал, многие этого не знают.
Возможно, о компании мало знают потому, что она почти не продвигает свой бренд. Вы не видите пользы от маркетинга и маркетологов?
Маркетинг — это наука о том, как сделать продукт, который удовлетворит клиентов. Наш продукт — магазины. Мы создаем для покупателей удобный канал поставки техники, этим занимается весь линейный менеджмент. Не понимаю, зачем здесь нужны отдельно взятые маркетологи. Обычно в бизнесе маркетолога воспринимают как рекламщика, но современная реклама по большей части безумная. Бывает, что формирование некого имиджа через рекламу добавляет ценность для покупателя, но это частные случаи.
А какова ценность скандального сексистского ролика DNS к 23 февраля 2018 года? Зачем он вам был нужен?
Совершенно не нужен.
Но это же реклама вашей компании и ваших магазинов.
Нет, это не реклама нашей компании. Как она появилась? Есть в Сибири город Барнаул. Там работает региональный менеджер, энтузиаст, который думает, что такая реклама — это хорошо. На уровне руководства мы уверены, что вирусные ролики — полная ерунда. Но допускаем, что менеджмент на местах может заниматься вещами, которые мы считаем не очень полезными. Пусть люди творчески самовыражаются. Менеджер в Барнауле уже пару лет без особого успеха делает подобную рекламу, и вдруг его ролик все заметили.
Этот менеджер получил от вас обратную связь?
Нет. Я специально не стал узнавать его фамилию. Свое мнение в целом я высказал, но гонений и притеснений не планирую.
«ЛЮДИ ХОТЕЛИ ПРЕВРАТИТЬ ПОДОЗРИТЕЛЬНЫЙ РУБЛЬ ВО ЧТО-ТО ВЕЩЕСТВЕННОЕ»
Открывая компанию двадцать лет назад, вы планировали вырастить из нее федерального игрока?
Естественно, ни о чем таком мы не думали. Я и большая часть моих партнеров — компьютерщики. До кризиса 1998 года мы занимались во Владивостоке сетевой интеграцией для корпоративных клиентов. Но когда в августе 1998 года доллар подорожал в четыре раза, нашим клиентам стало ничего не нужно. И мы решили попробовать торговать компьютерами, которые мы собирали, в розницу. К рублю в тот момент люди относились с подозрением, а компьютеры становились чем-то крутым и модным. Поэтому люди, получив зарплату, стремились превратить этот подозрительный рубль во что-то вещественное. Уже к Новому году мы поняли, что активная жизнь в рознице есть. А дальше все совпало: экономика стала расти, началась цифровая эпоха. Все способствовало развитию бизнеса. Каждый год мы росли примерно на 70% по выручке и открывали на 70% магазинов больше.
Когда вы начали экспансию в другие регионы?
За пределы Приморского края мы вылезли в 2006 году, а на федеральном уровне нас заметили примерно в 2009-м. Рост со 100 магазинов до 170 несильно бросается в глаза, а вот с 300 до 500 — это уже заметно.
Сначала мы открыли магазин в Хабаровске, потоптались там, выстроили систему управления, схему работы, разработали софт, позволяющий контролировать поставки и логистику. Оказалось, что если из Владивостока добираешься до Хабаровска и умеешь работать в двух городах, то потом уже все равно, где открываться. Примерно год мы экспериментировали — открыли распределительный центр в Иркутске и магазины в Новокузнецке и Красноярске. А дальше все стало развиваться в геометрической прогрессии. Сегмент компьютерной техники большой, в нем можно было расти и иметь хороший оборот. Сопутствующий рынок бытовой техники тоже укреплялся, и его игрокам было не до компьютеров, поэтому мы могли спокойно работать в своей нише. Потом все вокруг стало цифровым. Сейчас уже трудно понять, где грань между цифровой и бытовой техникой, но рынок перестал так развиваться.
Соседство с Китаем вам помогало?
Важно не расстояние между географическими точками, а возможность для товара пересечь границу. В те годы все поставки в страну шли через Москву, и нам приходилось хорошо все считать, чтобы понимать, что возить, сколько и как. Даже доставка самолетом занимает минимум неделю, железнодорожным транспортом — три. Сейчас примерно 10—15% поставок идет через Дальний Восток, остальное через Москву. У нас и страна, и логистика центростремительные: из столицы доставлять удобнее.
Ваши магазины расположены более чем в 600 городах. Как построить систему логистики при большом географическом разбросе торговых точек?
Еще когда мы залезли в Хабаровск, стало ясно, что через поставки с одного распределительного склада во Владивостоке работать неэффективно. Сейчас у нас около 15 распределительных центров разного размера по всей стране. Главный принцип: из каждого такого центра до любого магазина, который он обслуживает, товар должен доехать в течение 12 часов.
«ПРАКТИЧЕСКИ ВСЕ, ЧТО ДЕЛАЕТСЯ В КОМПАНИИ, ОСТАВЛЯЕТ СЛЕДЫ»
DNS развивается в офлайне и онлайне. Какой объем продаж приходится на каждый из этих каналов?
Мы не сильно разделяем офлайн и онлайн. Если бы журналисты не спрашивали, я бы даже примерно не знал, какие доли у этих каналов. Ну, скажем, онлайн дает 10% продаж, и они увеличиваются на 1% в год. А в целом мы растем на 30% в год.
Что вы думаете о конкуренции с большими маркетплейсами — например, «Яндекс.Маркетом»?
Нас мало что объединяет. Обратите внимание: мы и «М Видео» вместе занимаем примерно половину российского рынка бытовой техники и электроники, и ни нас, ни «М.Видео» нет на «Яндекс.Маркете». Клиенту удобно видеть все на одной площадке, если речь идет о небольших игроках. Мы и «М.Видео» — крупные игроки, нам там делать нечего.
Но раньше вы там были, а уход DNS с площадки выглядел как демарш.
Посмотрите на список продавцов на «Яндекс.Маркете» — и вы заметите объявления «Только за наличные». Такие компании делают бизнес не на технике, а на обнале. В какой-то момент мы поняли, что с этим невозможно конкурировать.
Вы согласны с прогнозами о том, что офлайн-ритейл скоро умрет?
Хайп по поводу онлайновых магазинов примерно из той же серии, что и фраза «Ничего не будет: ни кино, ни театра — одно телевидение». Офлайн никуда не денется.
Сколько у вас сейчас магазинов?
Это полуфилософский вопрос.
Почему?
Потому что точно сказать нельзя, все постоянно меняется: одни открываются, другие закрываются. Думаю, сейчас примерно 1450. У всех наших конкурентов магазинов меньше, только у сотовых ритейлеров больше — например, у «Евросети».
На этом рынке еще есть незахваченные территории?
Захват — неправильное слово. Сейчас у нас нет взрывообразного развития, мы почти везде открылись. Экономика в стране уже пять лет стагнирует, потребительский рынок немного растет, но не позволяет быстро развиваться. У нас 10 региональных офисов, и если менеджмент на местах видит возможности, он их использует. Но мы никого не призываем закрашивать карты. Наш ресурс роста — в расширении ассортимента бытовой техники. У нас два формата магазинов — «DNS Цифровой» и более крупные «DNS Гипер» с большей представленностью бытовой техники.
Ритейлер «Магнит» сначала осваивал регионы, а затем стал активно развиваться в Москве. Вы не собираетесь последовать его примеру?
Мы ищем незанятые места, а в Москве работает много коллег по цеху, поэтому наше присутствие здесь эпизодическое — меньше 20 магазинов. А в городе Дмитрове, скорее всего, для нас место есть. Мы идем туда, где можем представлять какую-то ценность для клиента.
Вы имеете в виду ценовую доступность?
Нам бы хотелось, чтобы покупатели воспринимали нас как самый надежный и удобный канал, где есть все, и лучше рядом с ними. Мы постоянно ищем решения и товарные предложения, которые будут интересны клиенту. Что касается цен, то с очень большой вероятностью, покупая у нас, человек не переплатит. Но мы не можем всегда быть дешевле всех, особенно в конкуренции с интернетом.
А какова маржинальность этого бизнеса?
Какие-то слезы.
И насколько мелкие слезы?
В рознице считается нормальным, если вы зарабатываете несколько процентов от оборота. Например, айфоны мы продаем от себестоимости до минус себестоимости, а на аксессуарах к ним немного зарабатываем.
Как вы принимаете решение о том, что какой-то магазин надо закрыть?
Все магазины можно ранжировать: мы выстраиваем их в ряд по прибыльности и оборотам, смотрим на динамику в течение полугода. Торговые точки, оказавшиеся внизу списка, — плохие, вверху — хорошие. Это постоянная гонка — не бывает такого, что вы достигли определенного оборота, выдохнули и теперь ничего не нужно. Какие-то точки всегда будут внизу списка, но мы их не отсекаем сразу, а стараемся превратить в хорошие. Сначала разбираемся в причинах: магазин расположен в неправильном месте, или в нем неудачная ассортиментная матрица, или плохо работает менеджмент. Затем решаем, что нужно «подкрутить», чтобы это исправить. Розница все время должна перестраиваться, потому что меняются предпочтения покупателей. Появляются новые продукты, что-то покупают меньше или больше. Если магазин не обновляется в течение двух лет, клиенты туда перестают ходить. Поэтому раз в год в нем что-то должно меняться.
У вас жесткий контроль за региональными офисами?
У нас есть единая база, все бизнес-процессы завязаны на внутреннюю систему учета. Практически все, что делается в компании, оставляет следы — от перемещения товаров до расходов или принятия управленческих решений. На эти данные могут посмотреть и руководители, и сотрудники, сопоставить свои результаты с результатами коллег. А контроль необходим, если не выполняются планы — тогда нужно ехать на место и разбираться, в чем дело.
Отличаются ли регионы с точки зрения ведения бизнеса?
По большому счету, есть Москва и все остальное. В столице покупатели богаче, соответственно, ассортимент должен быть другим. И еще они любят доставку. В каком-нибудь Уссурийске для покупателя не проблема доехать за товаром в другой конец города, чтобы не давать 100 рублей курьеру. В Москве люди готовы заплатить за доставку на дом.
У вас собственная служба доставки?
Мы предпочитаем работать с партнерами на аутсорсинге. Да, они часто подводят, на то они и партнеры. С другой стороны, собственную службу доставки делать тяжело, и неочевидно, что она будет лучше остальных.
Источник : hbr-russia.ru
