Истинные показатели успеха

Около десяти лет назад, когда я работал на крупную фирму, предоставляющую финансовые услуги, один из руководителей предложил мне взяться за проект по изучению рентабельности компании. Я служил в инвестиционном отделе, который рассчитывал платежи и комиссии, и пытался максимизировать доход, проводя высококачественные исследования, «чуткий» трейдинг и охотясь за первичными публичными предложениями акций. Из сотен наших клиентов самым крупным был один паевой инвестиционный фонд. Наши специалисты постоянно встречались с его аналитиками и портфельными менеджерами, мы не жалели средств на сопровождение операций фонда, давали ему преимущества при сделках IPO. Мы делали все, чтобы этот гигант был доволен.

Среди прочего я должен был высчитывать прибыль нашего отдела. Проанализировав затраты на обслуживание важных клиентов, я не поверил своим глазам. Наш крупнейший клиент оказался в числе наименее прибыльных. «Середнячки», не требовавшие особых ресурсов, приносили куда больше денег, чем этот монстр.

Оказывается, мы совершили очень распространенную ошибку: анализировали не те цифры. Показатель, на который мы опирались при оценке производительности — доходность, не был связан с рентабельностью. Эта статья объясняет, как подобная ошибка вкрадывается в работу компаний, провоцируя некачественные решения и ухудшая финансовые результаты, а также помогает выбрать оптимальные показатели для решения ваших бизнес-задач.

Для тех, кто невнимательно читал книгу «Человек, который изменил все»

В бестселлере Майкла Льюиса «Человек, который изменил все» рассказывается, как бейсбольная команда Oaklend Athletics, опираясь на тщательно подобранные показатели, выбилась в чемпионы — потратив при этом минимум средств. Книга вышла почти десять лет назад, и ее идеи изучены вдоль и поперек. Однако главный урок никто так и не усвоил. Компании по-прежнему ориентируются на непоказательную статистику.

Прежде чем Oaklend Athletics перешла на новую схему работы, игроков для нее подбирали специалисты: они смотрели, как спортсмены бегают, ведут себя на поле, подают и отбивают. Большинство этих охотников за талантами полжизни провели на матчах и научились интуитивно чувствовать потенциал игрока. Но, несмотря на это, им редко удавалось высмотреть талантливых бейсболистов, если те не лидировали в игре.

А ведь внешнее лидерство зачастую не связано с действительно важными показателями — теми, которые позволяют уверенно предсказывать ход игры и поведение спортсмена. Бейсбольные менеджеры обычно ориентировались на один основной показатель — средний процент отбивания. Но администрация Oaklend Athletics провела статистическое исследование и нашла гораздо более точный индикатор того, сколько игрок может заработать очков: его способность достичь базы. На кадровом рынке частота попадания на базу недооценивалась по сравнению с другими способностями игроков. Oaklend Athletics начала отбирать спортсменов по этому признаку, перестала ориентироваться исключительно на средний процент отбивания и интуицию специалистов — и без лишних затрат набрала себе сильнейших игроков. Многие руководители, стремясь повысить акционерную стоимость компании, тоже отбирают показатели чисто интуитивно. Чаще всего их выбор падает на такие финансовые параметры, как рост продаж и прибыли в расчете на акцию, и нефинансовые — вроде лояльности и качества продукции. С помощью этих цифр менеджеры оценивают результаты работы, управляют ими и информируют о них людей.

Однако, как мы увидим, эти индикаторы почти не связаны с повышением стоимости. Большинство руководителей до сих пор доверчиво изучают ни о чем не говорящие цифры. Они, как матерые спецы по подбору бейсболистов, нутром чуют, какие показатели лучше всего отражают работу их компании, но не понимают, что когнитивные искажения могут обмануть интуицию и подтолкнуть их к неверным решениям. Я выявил три типа когнитивных искажений, наиболее существенных в данном контексте: эффект сверхуверенности, эвристика доступности и отклонение в сторону статуса-кво.

Сверхуверенность.

Люди, глубоко убежденные в собственной правоте и выдающихся способностях, нередко заблуждаются на свой счет. Например, известно, что большинство из нас на просьбу оценить свои водительские навыки отвечают: «выше среднего». Излишняя уверенность распространяется и на бизнес. Вот какой пример приводят специалисты из Стэнфорда — профессор Дэвид Ларкер, преподаватель бухгалтерского учета, и Брайан Тэйан, изучающий вопросы корпоративного управления. Менеджеры сети ресторанов быстрого питания, понимая, что удовлетворенность клиентов влияет на рентабельность, решили снизить текучку кадров и таким образом угодить посетителям.

«Мы нутром чуем, в этом вся соль», — заявил один топ-менеджер. Доверяя интуиции, руководители бросились решать кадровый вопрос, рассчитывая тем самым повысить уровень удовлетворенности клиентов и, следовательно, рентабельность. Когда появились первые результаты, руководители с удивлением обнаружили, что ошибались.

Некоторые рестораны с высокой текучестью кадров были исключительно рентабельны, а с низкой — влачили жалкое существование. Только тщательно проанализировав целый ряд факторов, влияющих на удовлетворенность посетителей, компания поняла, что дело было только в частой смене управляющих, а не служащих вообще. В результате фирма сосредоточилась на удержании менеджеров. И эта тактика, в конце концов, помогла ей добиться поставленных целей.

Доступность. Эвристика доступности — стратегия, которую мы используем, оценивая вероятность того или иного события. Главным показателем служит количество сходных событий, приходящих нам на ум, — то есть их доступность. Как следствие, мы склонны переоценивать значимость недавно полученной и часто повторяющейся информации, а также данных, которые по иным причинам лежат на поверхности. К примеру, руководители в большинстве своем считают, что самый важный показатель создания стоимости — прибыль на акцию (EPS).

Причина — наглядные примеры компаний, чьи акции выросли в цене после того, как прибыль на акцию превысила предварительные подсчеты, или, наоборот, резко упали после снижения этого показателя. Многим топ-менеджерам рост прибыли кажется надежной основой для повышения акций в цене — ведь в пользу этой зависимости, кажется, говорит много фактов. Но, как мы увидим, это тот случай, когда эвристика доступности сбивает с толку интуицию.

Статус-кво. Наконец, руководители (да и вообще подавляющее большинство людей) предпочитают поддерживать текущее положение дел, поскольку перемены связаны с риском. Отклонение в сторону статуса-кво отчасти связано с нашей (убедительно доказанной учеными) склонностью избегать потерь — даже если нам светит крупный куш. В бизнесе это когнитивное искажение проявляется в том, что руководители не торопятся отказываться от привычных показателей в пользу более подходящих — даже когда факторы, влияющие на производительность, коренным ­образом ­меняются. Рассмотрим пример из сферы беспроводной телефонной связи.

Сначала главным показателем там служит темп прибавления клиентов. Но по мере формирования рынка акцент, видимо, должен смещаться с привлечения новых потребителей на эффективное обслуживание и удержание существующих — за счет, скажем, продажи им дополнительных услуг. Однако привлекательность статуса-кво может этому помешать, и в результате компания продолжает ориентироваться на показатели, утратившие свою актуальность.

Анализ причин и следствий

Чтобы определить, какие именно статистичес­кие данные следует принимать во внимание, задавайте себе два основных вопроса. Во-первых, какова ваша цель? В спорте — это победа в состязаниях. В бизнесе — повышение акционерной стоимости. Во-вторых, какие факторы помогут вам достичь этой цели? Если ваша задача — повысить акционерную стоимость, то какие действия приведут к этому результату? Таким образом, вам нужны данные, которые тесно связаны с причиной и следствием. Эти данные обладают следующими особенностями: они устойчивы (то есть результат некоего дейст­вия, выполненного сейчас, будет аналогичен результату этого же действия, выполненного в любое другое время) и предсказательны (то есть между статистически измеряемым действием и искомым результатом существует причинно-следственная связь). Показатели, относящиеся к действиям, которые требуют профессиональных навыков, устойчивы.

Если, например, вы два дня подряд измеряете время, за которое опытный спринтер пробегает сто метров, вы, скорее всего, получите примерно одинаковые результаты. Устойчивая статистика отражает достижения, которые люди или организации могут надежно контролировать, применяя профессиональные навыки. Но очень важно понимать, где мастерство, а где — везение. Расположим устойчивость на непрерывном отрезке. На одном его конце измеряемый результат будет следствием профессионализма, как в случае спринтера, — этот показатель очень устойчив. На другом конце результат — подарок счастливого случая, поэтому его устойчивость невелика. Когда вы крутите рулетку, вам выпадают случайные цифры: первый результат не поможет вам угадать второй. Правильные показатели предсказывают искомый результат. Вспомним вывод Oaklend Athletics: частота попадания на базу — больше, чем средний процент отбивания, говорит о том, сколько очков сможет заработать игрок. Первый из этих двух параметров надежно связывает причину — способность достичь базы — и следствие — набор очков. Он более устойчив, чем средний процент отбивания, потому что учитывает больше факторов, отражающих профессионализм (в том числе способность занять первую базу).

В общем, вывод о том, что процент достижения базы лучше прогнозирует эффективность нападения, напрашивается сам собой. Кажется, это очевидные вещи. И тем не менее компании на удивление часто полагаются на показатели, которые не отличаются ни устойчивостью, ни предсказательностью. Критерии, популярные среди руководителей, не отражают причинно-следственных связей и поэтому имеют мало отношения к стратегии и к рентабельности инвестиций. Большинство корпораций стремятся в перспективе максимизировать стоимость своих акций. По сути, это означает, что каждый инвестированный компанией доллар должен принести больше одного доллара. На какие показатели должны опираться руководители, стремящиеся к этой цели?

Чаще всего, как мы знаем, они выбирают прибыль в расчете на акцию. Как показало исследование компенсационного пакета топ-менеджеров, проведенное фирмой Frederic W. Cook & Company, это — наиболее распространенный критерий эффективности организации, им пользуется примерно половина всех компаний. К такому же выводу пришли специалисты Стэнфордской школы бизнеса. А опрос 400 финансовых директоров, проведенный профессорами Джоном Грэмом, Кемпбеллом Харви и Шивой Раджгопалом, выявил, что почти две трети компаний считают EPS важнейшим показателем результативности в отчетах внешним инвесторам. Доход от продаж и рост продаж тоже заняли высокие места в рейтинге оценочных и отчетных показателей. Но действительно ли прибыль на акцию влияет на акционерную стоимость? Не обязательно.

Рост прибыли и акционерной стоимости могут идти рука об руку, а могут и не совпадать: EPS может увеличиваться, а акционерная стоимость — падать. Показатель EPS важен для компаний с высокой рентабельностью инвестиций; мало что говорит организациям, у которых прибыль на инвестированный капитал равна его стоимости; не должен приниматься в расчет фирмами с отрицательной рентабельностью инвестиций. Между тем многие организации пытаются увеличить прибыль на акцию, даже в ущерб созданию акционерной стоимости. В ходе опроса Грэм с коллегами выяснили, что большинство компаний готовы жертвовать долгосрочной экономической стоимостью ради получения краткосрочных прибылей. Как показывают теория и практика, причинно-следственные связи между ростом прибыли на акцию и созданием стоимости в лучшем случае поверхностны. (Подробнее о связи между ростом продаж, прибыли и акционерной стоимостью см. во врезке «Слабая сторона популярных показателей»). Конечно, компании пользуются и нефинансовыми показателями эффективности, такими, как качество продукции, безопасность рабочего места, лояльность клиентов, удовлетворенность сотрудников и готовность покупателей рекламировать товар.

В 2003 году профессора, преподаватели бухгалтерского учета Кристофер Иттнер и Дэвид Ларкер опубликовали в HBR статью, в которой, в частности, говорится: «…большинство компаний даже не пытаются понять, какие области нефинансовой деятельности могли бы помочь им успешно следовать избранной стратегии. Не видят они и причинно- следственной связи между положительными сдвигами в нефинансовой деятельности и ростом потока денежных средств, прибыли и цены акций». Авторы опросили представителей 157 компаний и выяснили, что только 23% из них проводили всестороннее моделирование, чтобы установить причины наблюдаемых явлений. Исследователи предполагают, что по меньшей мере 70% опрошенных компаний не принимали во внимание устойчивость или предсказательную ценность нефинансового показателя. Прошло почти десять лет, а большинство ор­ганизаций по-прежнему не могут связать причину со следствием, выбирая нефинансовые показатели, чтобы оценивать эффективность работы и управлять ею. Но не все так плохо. Как выяснили профессора Иттнер и Ларкер, у компаний, которые все же дали себе труд оценить нефинансовый фактор, прибыль на акционерный капитал была примерно в полтора раза больше, чем у организаций, которые подобными мерами не озаботились. Вспомним сеть предприятий быстрого питания, которая стала лучше работать, поняв, что важна текучесть не кадров вообще, а руководящих кадров. Аналогичным образом компании, которые правильно увязывают нефинансовые показатели с созданием стоимости, имеют больше шансов улучшить результаты своей работы.

Выбор показателей

Здесь описан процесс выбора показателей, который поможет вам понять причинно-следственные связи, определяющие эффективность работы компании, отслеживать их и управлять ими. Для иллюстрации приведу в пример розничный банк (собирательный образ, составленный на основе анализа 115 банков). Отвлекитесь ненадолго от тех показателей, которыми вы сейчас пользуетесь, или от тех, которые вам навязывают банкиры и аналитики. Начните с чистого листа и пройдите один за другим эти четыре этапа.

1. Определите свою основную задачу. Наличие четкой задачи — необходимое условие успешного развития бизнеса, поскольку от нее зависит распределение капитала. Создание стоимости — естественная цель компании, действующей в условиях свободного рынка. Некоторые организации могут выбрать другую задачу: например, максимальное про­дление собственного срока жизни. Будем исходить из того, что розничный банк стремится создавать экономическую стоимость.

2. Разработайте теорию причинно- следственных связей для оценки факторов, предположительно способствующих достижению вашей цели. Рассмотрите основные факторы, которые могут привести к достижению цели. Три важнейших финансовых показателя, влия­ющих на создание стоимости, — продажи, издержки и инвестиции. Есть более специфичес­кие факторы — их набор разнится от компании к компании. Это, например, рост прибыли, увеличение потока денежных средств и рентабельность капитала. На создании стоимости отражается, естест­венно, не только финансовая деятельность компании. Вам надо будет оценивать и нефинансовые факторы, такие как лояльность клиентов, удовлетворенность заказчика и качество продукции, и увязывать их напрямую с финансовыми показателями, которые, в конечном счете, и создают акционерную стоимость. Наш банк предположил, что удовлетворенность клиентов стимулирует использование банковских услуг, что, в свою очередь, напрямую влияет на создание стоимости.

Эта гипотеза связывает нефинансовые факторы с финансовыми. Чтобы проверить ее, банк обратился к статистике. Оказалось, что довольные потребители действительно покупают больше услуг, что позволяет банку увеличивать рентабельность активов и поток денежных средств (и то, и другое — индикаторы создания стоимости). Установив, что удовлетворенность клиентов устойчиво и предсказательно связана с рентабельностью активов, банк должен выяснить, какие действия сотрудников влияют на эту удовлетворенность.

3. Определите, как ваши сотрудники могут помочь компании достичь поставленной цели. На этом этапе надо провести связь между вашей задачей и показателями, которые сотрудники могли бы контролировать, используя свои профессиональные навыки. Взаимосвязь между их действиями и основной задачей должна быть устойчивой и предсказательной. На предыдущем этапе банк пришел к выводу, что удовлетворенность потребителей стимулирует создание стоимости (она предсказательна). Теперь банк должен придумать, как порадовать своих клиентов. Статистика показывает, что для потребителей важны процентная ставка кредитов, скорость их выдачи и низкая текучесть кадров среди банковских служащих. Эти показатели устойчивы, поскольку поддаются контролю со стороны сотрудников и руководителей банка. Помня об этом, компания может, к примеру, упростить и ускорить процесс анализа и одобрения кредитов.

4. Оцените свои показатели. Наконец, надо регулярно пересматривать параметры, которые связывают действия служащих с вашей основной задачей. Факторы, влияющие на успех компании, со временем меняются, значит, должны меняться и ваши показатели. Например, демографический состав клиентов банка постепенно обновляется, а значит, их удовлетворенность определяют уже другие факторы. По мере омоложения клиентской базы и пополнения ее пользователями ПК текучесть кадров среди банковских служащих понемногу утрачивает значимость и на первый план выходят интерфейс сайта и обслуживание в режиме онлайн.

В распоряжении компаний огромный, с каждым днем увеличивающийся массив статистических показателей, влияющих на эффективность бизнеса. Однако руководители по-прежнему цепляются за устаревшие и зачастую откровенно ошибочные способы отбора показателей. Раньше компании могли работать, полагаясь на интуицию и не обращая внимания на важные характеристики, потому что так поступали все. Сегодня тот, кто не учитывает правильные показатели, может забыть о конкуренции. А тот, кто выявит их и использует раньше других, получит серьезное преимущество.

Источник : hbr-russia.ru