Как повысить продуктивность?
Если загруженность сотрудников огромна и среда, в которой мы работаем, продолжает усложняться и бросает нам новые вызовы каждый день, а работать с продуктивностью всё равно нужно — то какие ресурсы у нас остаются?
Все, что у нас остается — это внутренние ресурсы людей. Так они же и так страшно загружены и еле-еле вытягивают ту нагрузку, которая есть. О каких ресурсах идет речь?
«Большинство людей тратят время и силы на то, чтобы скрывать свои недостатки, искусственно создавать у других хорошее впечатление о себе, демонстрировать свои лучшие качества. При этом они участвуют в неких политических играх, пряча свои ошибки и некомпетентность, неуверенность в себе, ограниченные способности».
Роберт Кигана и Лайза Лейхи «Культура для каждого. Как стать организацией осознанного развития».
Я давно занимаюсь работой эйчара и так же давно думаю о том, можно ли чем-то заменить работу по осознанию себя для каждого человека? Возможно, все-таки есть какие-то волшебные инструменты, которые можно применить — и мы станем очень эффективными, продуктивными и успешными? Может быть, есть какие-то «волшебные таблетки» для лидеров? Принял такую таблеточку — и все отлично в твоей команде — нет конфликтов, люди максимально продуктивны, открыты и креативны, инновационные идеи сыплются как из рога изобилия? Ну вот, например, любимая тема всех времен и народов — тимбилдинг? По веревкам полазили, водки попили и все случилось? Нет? А что делать, если нет? Как создать команду мечты?
Я не прекращаю искать и тщательно изучать опыт лучших лидеров лучших компаний и, похоже, способ дойти до настоящей продуктивности только один — работать с «теневыми сторонами» каждого участника процесса. Это требует времени, терпения и серьезной квалификации.
Новая книга, посвященная формированию культуры в трех очень успешных мировых организациях с многомиллиардными оборотами, сильно меня впечатлила. Ни одна из этих компаний не строит свой бизнес вокруг развития человеческого капитала. Это не университеты, полные преподавателей или клиники с множеством врачей. Они управляют хедж-фондами, кинотеатрами и электронными торговыми операциями. Специалисты по макроинвестициям, разработчики программного обеспечения и сотрудники кинотеатров вряд ли стоят а первых рядах среди тех, кому предписано заниматься самоанализом и саморазвитием.
Эти компании — мировые лидеры в своих сегментах и их персонал составляет иногда десятки тысяч сотрудников. Что они делают такого, что позволяет им стать мировыми лидерами и поддерживать такие позиции в сегодняшней среде?
Внимание! Правильный ответ!
Эти компании занимаются работой с теневыми сторонами каждого сотрудника, позволяя человеку в итоге высвободить колоссальные ресурсы, которые он тратит на ежедневную борьбу с собой и с окружающими.
И никто не говорит, что это быстро и просто. Это долго и сложно. Но, видимо, в сегодняшнем мире просто нет других способов влиять на собственную конкурентоспособность.
Ниже я привожу отрывок из этой книжки, и то, описано в этом отрывке происходит в компании Bridgewater Associates — под управлением которой находится 165 миллиардов долларов активов по всему миру. Главные хедж-фонды в её составе — Pure Alpha Strategy и All Weather Strategy. Компания управляет активами в интересах крупных институциональных инвесторов: иностранных правительств, центральных банков, корпоративных и частных пенсионных фондов, университетских и благотворительных фондов.
Bridgewater была создана в трехкомнатной квартире Рея Далио в 1975 году. Сейчас в ней 1500 сотрудников. Уже почти сорок лет мировое деловое и финансовое сообщество признает Bridgewater одной из самых эффективных управляющих компаний. Только за последние пять лет она удостоена более сорока различных наград и премий. В 2010 и 2011 годах Bridgewater, по версии уважаемого инвестиционного издания Institutional Investor Alpha была перво по эффективности и объемам активов компанией, управляющей хедж-фондами. А в 2012 году журнал Economist заявил, что она принесла своим инвесторам больше денег, чем любой другой хедж-фонд за всю историю их существования.
Далио: он сказал тебе, чтобы ты готовил ежедневные отчеты. Я говорил тебе, чтобы ты готовил ежедневные отчеты.
Вуди: Я согласен, что нужно готовить ежедневные отчеты. Нет проблем.
Далио: Значит так. Проблема не только в том, что ты не готовишь эти отчеты. Ты хронически необязателен. На тебя нельзя рассчитывать.
Вуди: Гм..Вот с этим я не согласен. Но когда ты говоришь о…
Далио: Это твоя работа.
Вуди: Можно нам поговорить об этом?
Далио: Давай.
Вуди: Дело в том, что у меня очень много обязанностей и по всем я должен отчитываться. Есть определенные вещи…
Далио: Перестань. В компании уже ходят шутки о твоей необязательности, низких показателях надежности. Тебе поручают задания, а ты их не выполняешь. Тебе поручили готовить ежедневные отчеты. Тебя попросили об этом. Это твоя работа. Ты с ней не справляешься.
И на той встрече, и в течение нескольких недель после неё Вуди не признавал жёсткую критику в свой адрес. Далио задел его за живое. В ответ Вуди занял оборонительную позицию.
Мы прежде всего ценим логику и способность смотреть правде в глаза. Но тогда я сразу выпалил: «Ты не прав!» хотя это было нелогично. Ведь я даже не спросил его, почему он считает меня ненадежным.. Я считал, что открыт для всего и способен понять свои ошибки. Когда мне что-то не нравится, я порой веду себя излишне эмоционально. Я могу вскипеть, утратить здравый смысл. И когда люди ставили под сомнение мои идеи, я воспринимал это чуть не как нападение на меня лично.
Далио и другие коллеги подталкивали Вуди к тому, чтобы он преодолевал свое эго. И он стал чаще обращатьсяк ним за советом, не считая уже свои недостатки «досадной случайностью». Он начал понимать, что его слабости являются не только профессиональной, но и личной проблемой для него и их корни нужно искать в его детстве.
Вуди считает, что именно «довольно мощный коллектив» компании помог преодолеть ему склонность к гневу и молниеносной оборонительной позиции, привычку опаздывать на совещания и встречи и ненадежность. Сегодня он «начинает справляться с этим, меняя себя, борясь со своими проблемами». Но главное, по его словам заключается в том, что сейчас он ясно осознает их.
Разумеется, один этот отрывок не отражает всей глубины и уровня подхода. Но принцип именно таков — помогать сотрудникам добраться до «точки боли», осознать её и потом поддержать человека в его работе со своими личными ограничениями. В точности то же самое, может быть, немного под другим углом делают и в других компаниях, не менее знаменитых, описанных в замечательной книжке.
