Создание культуры высокого доверия
Задача нейроменеджмента состоит в том,чтобы создать рабочую среду, в которой окситоцин был бы высвобожден много раз в течение дня. Понимание механизмов работы мозга в части активации окситоцина позволяет нам получить набор действенных способов проектирования организационных культур, укрепление и поддержания межличностного доверия. Причинный поток идет от культуры и лидерства, процессов организации, которые предоставляют возможности для высвобождения окситоцина, помогающего строить доверие между коллегами.
Эксперименты в области нейронаук выделили восемь классов организационных и лидерских практик, которые способствуют высвобождению окситоцина, повышению доверия и поддержанию высокой производительности. Восемь факторов были организованы в удобной аббревиатуре окситоцин — OXYTOCIN.(Английский вариант. На русском этот акроним не поддерживается). Каждый из этих факторов способствует формированию культуры высокого доверия и повышает производительность, взаимодействие и удержание высокопроизводительных талантов и будет кратко описана ниже.
Признание (Ovation). Признание человек получает через похвалу. Общественное признание у млекопитающих заставляет мозг высвободить окситоцин, который затем индуцирует усиление химического подкрепления обучения с помощью допамина. Допамин является частью схемы обучения мозга, усиливая поведение таким образом, чтобы оно повторялось в будущем. Открытое и неожиданное признание является удвоенной силой, в результате которой выделяются как окситоцин, так и допамин. Лидеры и организации, создающие культуру, в которой сотрудники “делают вещи правильно”, способствуют высвобождению окситоцина для усиление раппорта, сотрудничества и совместной работы. Обзор Deloitte говорит о том, что в компаниях с высоким уровнем признания, текучка на 31% ниже, чем в компаниях с низкой культурой признания.
Ожидания (Expectation). Это разработка ограниченных по времени задач для коллег, как группы. Групповые вызовы стимулируют выделение окситоцина и укрепляют доверие между членами команды. Вызовы, стимулирующие стресс, также улучшают взаимодействие и удовлетворенность работой. Лидеры должны быть осторожными, чтобы стресс не превратился в хронический и разрушительный, устанавливая четкие и конечные границы. Как мы уже видели в наших собственных исследованиях, стрессовые факторы, которые являются неконтролируемыми и угрожающим, как правило, замедляют высвобождение окситоцина, поэтому важно установить сложные, но реальные цели.
Трансфер (Transfer). Трансфер позволяет сотрудникам самим выбирать, какие задачи решать, чтобы создать наибольшую ценность для компании. Это означает, что нужно предоставить ресурсы, необходимые для успеха. Результаты опроса, исследующие вовлеченность и культуру (2014 TINYpulse Employee Engagement and Organizational Culture Report ), охватывающего более чем 500 компаний и 200 000 анонимных респондентов показали, что каждый четвертый не имеет необходимых ресурсов для того, чтобы быть успешными в своей работе. Организации с высоким уровнем трансфера позволяют своим сотрудникам самостоятельно управлять своим рабочим временем, выходными, местом и степенью сотрудничества с коллегами, рассматривая их как взрослых людей и не нагружая микроменеджментом.
Открытость (Openness). Открытость означает возможность делиться информацией с коллегами в целом по организации. В межличностных взаимодействиях, самораскрытие и откровенность облегчает высвобождение окситоцина и усиливает раппорт, уменьшая хронический стресс, ассоциированной с неопределенностью. Открытость стимулирует производительность за счет прояснения целей и предоставления коллегам информации, необходимой им для принятия решений подобно тому, как это делают владельцы. Открытость обеспечивает больше информации для большего числа людей, чтобы они могли как можно лучше выполнять свою работу.
Забота (Caring). Забота — это намеренное выстраивание отношений с сотрудниками. Как социальные существа, люди, естественно формируют отношения с другими людьми на основе доверия. Те, кто не сопереживает другим, пренебрегает их идеями и относится к ним с неуважением, вызывают физическую и эмоциональную боль. Наше собственное исследование подтверждает, что сотрудники, которые работают в условиях заботы, имеют более высокую производительность, инновационность и меньше подвержены стрессу.
Инвестирование (Invest). Инвестирование способствуют целостному росту человеческой личности. Инвестиции в профессиональное развитие коллег является ключевым фактором удовлетворенности работой. Талантливые сотрудники, которые часто чувствуют себя обманутыми, покидают свои компании, чтобы найти новые вызовы в другом месте. Инвестирование также признает, что коллеги хотят развивать свою личную и эмоциональную жизнь. Инвестирование предполагает, что люди на работе — это целостные человеческие личности, а не части человеческого капитала. У организаций с ориентацией на развитие сотрудников на 92% больше шансов быть инновационными, на 52% более продуктивными и на 17% более прибыльными, чем у организаций с низким уровнем культуры обучения, согласно исследованию Берсин.
Естественность (Natural). Естественные лидеры являются честными и уязвимыми. Совершенно естественно также и то, что лидеры не только говорят о доверии, но и сами являются людьми, заслуживающими доверия. Вместо того, чтобы диктовать другим, естественные лидеры обращаются за помощью, спрашивают мнение и, когда решение принято, принимают результаты, независимо от того, является результат положительным или отрицательным. Просьба о помощи от коллег-добровольцев является первым шагом, чтобы быть естественным лидером. Естественные лидеры успешно это делают принимая ориентацию «лидерство-служение» и больше доверяют своим коллегам, чем иерархические лидеры.
