Тайна потенциала – общие подходы и проблемы в измерении высокого потенциала
Высокий потенциал определяется как имеющий высокую вероятность продвижения на один или несколько уровней в организации. Это служит прогностическим показателем успешного продвижения между уровнями лидерства. В то время как определение потенциала может быть хорошо изучено, его точное измерение не представляется возможным. Потенциал не всегда очевиден. Это качество лежит внутри личности так же, как ДНК. Каковы составные части потенциала? Это тайна потенциала. После того, как мы сможем разблокировать потенциал, зашифрованный как ДНК, мы сможем принять решение о стратегиях его измерения.
Организации неоднократно видели людей, идентифицированных как личность с высоким потенциалом, стагнирующих, борющихся или терпящих неудачу при переходе на более высокий уровень. Это говорит о том, что существуют серьезные проблемы с тем, как потенциал измеряется сегодня, и как определяются люди с высоким потенциалом. Компании четко признают, что эти проблемы существуют. В недавнем глобальном исследовании 73 компаний, в 91% компаний заявили, что они подвергли сомнению то, как был оценен высокий потенциал сотрудников в начале карьеры . (Corporate University Exchange, Leadership 2012 Survey).
Существует три основных подхода, используемых сегодня при определении потенциала. Здесь будут кратко рассмотрены каждый подход и связанные с ним проблемы.
Эффективность – самой распространенной практикой является измерение эффективности в текущей роли в качестве показателя будущего потенциала. Здесь неявным является предположение о том, что высоко эффективные сегодня сотрудники являются обладателями высокого потенциала. 86% всех организаций и 95% самых крупных рассматривают отчеты об эффективности своих сотрудников (May 2009 survey results). Неудивительно, что исследование, проведенное Corporate Leadership Council обнаружило, что только 29% сотрудников, идентифицированных как Hi Po, оказались действительно имеющими высокий потенциал. Тем не менее, эффективность является легко измеримым критерием и при отсутствии концептуальной модели является удобным но недостаточным показателем. В то время как производительность не равна потенциалу, она может играть роль способствующую выявлению лиц с высоким потенциалом. Это пороговое условие. Маловероятно, что человек будет рассматриваться как имеющий высокий потенциал, если он не эффективен в своей сегодняшней роли.
Другой подход состоит в том, чтобы расспросить менеджера для того, чтобы сделать обоснованное суждение о потенциале с учетом определенного набора стандартных элементов. Такой подход имеет то преимущество, что учитывает качества отличные от производительности и использует неявную модель потенциала. В 2006 году компания Fast опросила 20 ключевых лидеров в 16 компаниях для выявления наиболее часто используемых ключевых элементов в оценке высокого потенциала. Были определены следующие элементы:
Исполнительские способности:
- Насколько высока эффективность в задачах разного рода и в длительных задачах?
- Успешны ли люди в неопределенных ситуациях?
- Построение взаимоотношений — влияние/коммуникативные навыки:
- Могут ли они формировать веские доводы, чтобы влиять на коллег, их позиции и точки зрения?
- Что другие думают о них?
- Какое впечатление они производят, когда я взаимодействую с ними?
- Энтузиазм и амбиции:
- Есть ли у них чувство срочности и ответственности по поводу больших важных и срочных проектов?
- Страсть к обучению:
- Есть ли у них открытость и страсть к обучению?
- Являются ли они высокомотивированными, чтобы постоянно учиться?
В то время, как эти элементы «ориентированы на будущее», есть ещё озабоченность по поводу того, что текущие показатели влияют на эти суждения. Существует также беспокойство по поводу искажения от использования решений одного оценивающего лица (генерального менеджера/собственника).
Модель более высокого уровня компетенций
Некоторые компании признают, что требования к квалификации на руководящих ролях более высокого уровня отличаются от навыков, необходимых на более низких уровнях, а также признают, что один оценивающий может иметь личные предпочтения. Таким образом, они оценивают лидеров более низкого уровня с использованием компетенций, необходимых для более высокого уровня. Чаще всего такая оценка проводится с помощью метода «Оценка 360» или мультиуровневого исследования. Этот подход является положительным в том, что является одновременно ориентированным на будущее и позволяет решить проблемы с ненадежностью одного критерия оценки. Однако, существует значительная проблема в возможности наблюдения. Мультиуровневое исследование предполагает, что оценщики имели достаточную возможность наблюдать основные модели поведения, определяющие данную компетенцию. Это условие не выполняется в тех случаях, когда оценщиков просят оценить поведение, которое не присутствует или требуется в данной работе. Например, трудно получить надежную оценку в «Разработке организационных стратегий», если человек не имеет возможности осуществлять поведение, связанное с данной компетенцией. Когда нет поведения, основанного на опыте, никто не имеет права полагаться на умозаключения. В этом случае можно было бы сделать вывод о будущей компетенции, основанный на понимании и анализе стратегий, разработанных действующим высшим руководством сотрудника. Однако этот вывод вполне может быть ошибочным, так как для понимания стратегии, требуется иное поведение, чем то, которое требуется для фактической разработки эффективных организационных стратегий.
