Управление изменениями с помощью глубокого подхода к цели
Сегодня всюду говорят о цели. Как очень убежденные люди, мы воодушевлены разными целями. Однако, мы заметили, что многие организации крайне поверхностны; Они упускают мощь той цели, которая может трансформировать.
Многие организации поверхностно подходят к работе по формулированию того, зачем они существуют, и выполняя упражнения на видение, которые приводят к чуть более запоминающимся лозунгам и плакатам. Некоторые заявления о предназначении являются настолько универсальными, что могут применяться практически к любой компании. Такие усилия не приводят к успеху, как не может привести к успеху политически правильное продвижение, которое не связано с ДНК компании. Но даже среди организаций, которые эффективно формулируют свою цель, многие виноваты в том, что они не следуют ей в дальнейшем. Они почти ничего не делают, чтобы интегрировать цель в повседневный опыт своих сотрудников и клиентов. Эта “поверхностная цель” представляет собой тонкую надстройку, которая не создает новых убеждений и поведения. Из-за обмана, организация остается неизменной.
Организации с поверхностным подходом не реализуют ни одно из преимуществ подлинной цели: энергичные сотрудники, более сильная организационная согласованность, непоколебимая лояльность клиентов и большая ценность, получаемая от долгосрочных инвестиций в людей, предложения и новые рынки. И они могут упустить фундаментальный элемент цели: её положительное влияние на общество.
Для того, чтобы осуществить преобразования в процессе реализации цели, требуется другой подход. На протяжении многих лет мы работали со многими лидерами и организациями, мы разрабатывали и оттачивали методологию для обнаружения, артикуляции, активации и имплементации истинной цели. В этом отчете мы начнем с изучения того, почему цель привлекает столько внимания. Затем мы уточним, что такое цель. Наконец, мы представим четыре шага, которым должны следовать организации, чтобы сделать жизненной — реализовать — ту цель, которая будет укреплять и направлять их в сложных условиях и в изменяющиеся времена.
Почему об этом столько разговоров?
Предполагать, что компаниям исторически не хватало цели, было бы неискренним. Цель элементальна для людей и человеческих институтов; Это экзистенциальный императив. У нас есть одна жизнь, и большинство из нас проводят большую часть наших часов бодрствования, работая в организации. Важно, чтобы мы находили смысл и свершение в том, что мы делаем.
Итак, почему в последнее время проявился активный интерес? Мы видим пять основных причин:
Ценность. Прежде всего, исследования показывают, что целевые организации работают лучше. Наш собственный углубленный анализ взаимосвязи между целью и эффективностью показал, что глубоко имплементированная цель тесно связана с десятилетним общим возвратом акционеров.
Удовлетворенность от целенаправленной деятельности. “Растущие стремления лидеров”, “Приоритеты сотрудников”. В последние годы все больше и больше лидеров заявили о своей приверженности делу обеспечения тройной прибыли — людей, планеты и материальной выгоды. Привлечение, вовлечение и стремление вдохновить сотрудников, а также демонстрация ответственности перед обществом и принятие устойчивых природоохранных практик стали такими же важными, как получение прибыли. Кроме того, лидеры все чаще ощущают личную потребность иметь позитивное влияние и наследие. Они видят, что бизнес играет большую роль в формировании общества.
Точно так же, все больше сотрудников ищет рост отдачи от своей работы. Поиск и обнаружение смысла в своей работе и участие в инклюзивном сообществе стали очень важными, особенно для миллениалов. Эти цели также становятся более важными по мере распространения цифровых технологий, когда уменьшается возможность взаимодействия лицом к лицу с коллегами и клиентами. Люди хотят работать в организации, которая ценит социальную и экологическую ответственность, которая стремится сделать мир лучше, а не просто зарабатывать больше денег.
Эра трансформации “Всегда на..(пике, острие, и т.д.)”. Источниками трансформаций являются новые технологии, новые рыночные возможности, новые бизнес-модели, новые виды конкуренции, новые потребности и желания клиентов и многое другое. Эта беспрецедентная смена, наряду с усиленными устремлениями лидеров, открыла эпоху постоянно меняющейся трансформации. Трансформация стала статус-кво; В данный момент компании обычно проводят несколько преобразований. Например, после трансформации компания может внедрить новую бизнес-модель, а затем предпринять преобразование в сфере продаж и маркетинга, а затем внедрить инициативу ИТ в масштабах всего предприятия для поддержки изменений.
Наряду с накладывающимися друг на друга трансформациями, цель становится еще более важной — обеспечивая столь необходимую согласованность, ясность, руководство и энергию. Эта энергия выступает в качестве топлива для трансформации, обеспечивая эмоциональную связь, которая вдохновляет на большую приверженность. Цель служит этой, жизненно важной Северной звездой, освещающей направление, связывает и управляет различными усилиями по трансформации таким образом, который является логичным и доступным для всех. Рассмотрим европейский конгломерат домашних продуктов, который недавно запустил трансформацию роста, которая включает в себя расширение географических и каналов, а также повестку дня слияний и поглощений. Цель не только помогла руководству и правлению соответствовать будущему компании; Она также служила директивным советом “идем/не идем” по таким широким кругам, как линейка продуктов, ориентация на рынок, выбор каналов и цели M&A (слияний и поглощений — прим.пер).
Лимиты кнутов и пряников. Смена ожиданий сотрудников вместе с требованиями постоянно меняющейся трансформации еще больше выявила недостатки в попытке повлиять на людей с помощью кнута и пряника. В слишком многих трансформационных программах люди рассматриваются как средство достижения цели или, что еще хуже, как косвенный ущерб.
