Какие возможности в управлении персоналом могут дать розничные сети
Как касаются эти стандартные решения непосредственно HR, да самым непосредственным образом:
— единые подходы к штатному расписанию и наименованию должностей;
— единые требования к персоналу для всей сети (тем более важно, если ваши магазины в разных регионах);
— единые возможности для карьеры и продвижения;
— единые стандарты по обучению;
— единые правила для расчета вознаграждения (заметьте не одинаковая оплата во всех магазинах, а именно единые правила);
— единые правила по расчеты численности персонала магазинов.
Идём дальше, какие всё-таки возможности дают розничные сети для HR:
— выстроить систему внутреннего перемещения между должностями, работая на различных этапах своей карьеры в разных магазинах для возможности развития, лучшего понимания процессов компании, повышения квалификации, понятного и прозрачного карьерного роста, при этом обязательны четкие и простые правила, которые распространяются на всех сотрудников без исключения;
— организовать перемещения сотрудников между магазинами внутри одного города, региона, разных городов, разных регионов т.е. обеспечить именно те варианты перемещения (в качестве поощрения), которые были бы наиболее востребованы персоналом (поближе к дому; из небольшого города в более крупный; на более высокую должность или в магазин с более сложными условиями работы и с возможностью зарабатывать больше;
— обеспечить возможность соревнования между магазинами имеющими схожие параметры (по местоположению; обороту; по количеству персонала и т.п.) не превращайте всё это соревнование в фикцию или формальное действо, когда все победители известны заранее и/или условия участников не сопоставимы;
— благодарить за правильное производственное поведение и распространять успешный опыт на всю сеть, кстати неплохой и понятный способ внутреннего обучения, когда своим реальным опытом делится кто-то из сети (тот кто действительно это уже сделал), а не наработками, которые были придуманы или высосаны из пальца кем-то из HR или из департамента продаж;
— проводить адаптацию новых наработок (в том числе и по системам вознаграждения) в реальных условиях с наименьшими потерями для всей сети, как вариант возможно даже выделить один «экспериментальный» или учебный магазин для обкатки наработок, чтобы не подвергать персонал сети не нужным и опасным экспериментам;
— обмен опытом и успешными фишками, которые приносят результат;
— коллективный поиск решения проблем стоящих перед сетью или поиск и устранение «узких мест» (коллективный разум);
— использовать опыт, знания и потребности персонала при разработке программ обучения (в том числе для новых сотрудников) и повышения квалификации сотрудников;
— проводить опросы по обратной связи для понимания ожиданий персонала, а также понимания того чем живет и дышит персонал. Ни в коем случае не формальный и не для галочки;
— проводить обсуждение различных инициатив и новых проектов, получая услышать различные мнения с мест, во избежание просто «умничанья» или мертворожденных проектов ради проектов;
— организовать работу по постоянному улучшению бизнес-процессов в сети, привлекая для этого персонал, абсолютно уверен, что у ваших сотрудников есть немало идей как сделать свою работу лучше и не все они бредовые (по мнению некоторых моих коллег).
Вот пожалуй лишь некоторые возможности для HR, которые предоставляют розничные сети. Кому это интересно — берите и владейте.
