Маленькие, но такие дорогие проблемы мотивации
Первая проблема и возможно самая главная — неправильно заданная цель системы мотивации. Говорил об этом не один раз, но к сожалению встречается так часто, что об этом нужно говорить снова и снова. Причем встречается не только в том случае, когда компании разрабатывают систему мотивации самостоятельно, но и тогда, когда к разработке систем мотивации привлекается сторонние «супер специалисты» и консультанты. На самом деле система мотивации это не способ раздать деньги, причем «раздать» это именно то слово, которое встречается наиболее часто в мыслях некоторых моих коллег.
На самом деле система мотивации персонала — это способ купить нужные для компании результаты за оптимальную цену. Я бы сделал акцент на словах нужные для компании результаты, заметьте не за любые, не просто раздать или просто заплатить кому-то за что-либо. Оптимальная цена это — это выгодная цена для компании, которая позволит компании быть конкурентоспособной и развиваться. Здесь я бы хотел обратить ваше внимание именно на оптимальной, а не на самой низкой или самой высокой. Это очень примитивное понимание системы мотивации и именно из-за этого система мотивации остается неэффективной и бесполезной для компании. Но еще более опасно когда не правильно определены цели системы мотивации персонала, то соответственно вся система работает не так как это нужно компании. Поэтому самое главное и основное правильно задать цели системы мотивации и лишь затем выстраивать всю систему. Так же важно следить за тем, чтобы система мотивации персонала учитывала бы изменение целей компании, потому что некоторые мои коллеги, выстроив однажды систему мотивации, больше к этому вопросу не возвращаются и даже после изменения целей компании не вносят в систему мотивации компании необходимых изменений. И превращается система мотивации в параллельный процесс и иногда даже наносит компании вред.
Проблема вторая — не увязка системы мотивации с результатами компании. Удивительно, но как же часто системы мотивации персонала построены таким образом, что в их основе находится наказание невиновных и награждение не причастных. Так часто получается, что те от кого действительно зависят результаты компании никоим образом не могут влиять на размер своего вознаграждения и вынуждены довольствоваться тем, что им достанется или что у них получится. Одной из причин этого является то, что HR плохо или совсем не знают свою компанию, а также вера в то, что руководители разных уровней управления по умолчанию обеспечивают результаты компании. Если вы проанализируете структуру ФОТ, то увидите это как говорится невооруженным взглядом.
Нередко «спасают ситуацию» всего лишь увеличением переменной части, полагая, что чем выше доля переменной части, тем ниже опасность для компании и тем более заточена на результат система мотивации. Но нередко это даёт обратный эффект, если у вашего сотрудника очень высокая доля переменной части при этом он никак не может на неё повлиять или её получение как лотерея, то вряд ли это будет стимулирующим фактором, скорее раздражающим. Необходимо учитывать и сферу деятельности компании и основные функции сотрудника и много других факторов.Думайте, а без этого никак, если мы говорим о рациональном и разумном управлении персоналом.
В то же время между просто результатом, нужным для компании результатом и отличным нужным результатом должна быть ощутимая разница, за которую имеет смысл побороться и достичь. При этом сам результат должен быть достижимым. Никому не интересен миллион при условии упавшего на землю неба.
Еще один якобы проверенный способ увязать результаты и систему мотивации через KPI как правило ни к чему не приводит, так как нередко KPI всего лишь формальность или показатели где-то были просто подсмотрены и не имеют никакого отношения к компании и не способствуют нужным для компании результатам. А если еще учесть как и в какие сроки они бывают разработаны, то всё становится понятно и без лишних слов.
Так что увязка системы мотивации персонала с результатами компании один из самых важных вопросов, причем как в интересах сотрудников, так и в интересах компании. Незаработанные деньги разрушают компанию, но в то же время жадность со стороны компаний погубила уже не одну компанию. Должен быть компромисс интересов.
Третья проблема — апробация системы мотивации. С этим приходится встречаться очень и очень часто. Именно из-за неправильной апробации или отсутствия таковой самая лучшая система, самая революционная система идёт как-то не так или вообще не идёт никак. Потом начинаются судорожные и оперативные корректировки, снова и снова. Всего этого можно было бы избежать, если потратить немного времени и посмотреть как будет работать система мотивации при разных результатах компании, к чему приведёт, сколько будут зарабатывать сотрудники, не допущена ли какая-нибудь системная ошибка. На этом этапе всего этого можно избежать и не допустить конфликтов, проблем, не нужных расходов и прочего негатива.
Четвертая проблема — правильные коммуникации при разработке и внедрении системы мотивации персонала. Даже, если трех вышеприведенных проблем удалось избежать, то эта проблема, совсем уж незначительная по мнению некоторых моих коллег может полностью похоронить всё самое хорошее и великое, что вы заложили в систему мотивации персонала. Но как же часто именно в этом вопросе HR и их руководители изображают вещь в себе или истину в последней инстанции. Они хранят гробовое молчание или же наоборот говорят так громко, что не слышат никого вокруг. В то же время любую даже самую лучшую или выдающуюся систему мотивации нужно «продать» персоналу, услышать страхи и опасения, прислушаться к слухам, которые распускаются. Иногда нужно практически на пальцах объяснить что и почему предлагается к чему это приводит, может быть даже придется повторяется или отвечать на одни и те же вопросы в разных интерпретациях. С этим нельзя бороться, этот процесс можно возглавить и взять под контроль. Это в ваших интересами в интересах компании. Лучше как говорится день потерять… Зачем вам не нужные конфликты, которые вы же и породили.
Проблема пятая — сроки разработки и внедрения систем мотивации персонала. Это практически системная проблема в работе многих HR. HR и скорость одна из любимых моих тем, но сейчас не об этом. Я хочу сказать несколько слов о том, что система мотивации персонала не может быть разработана сегодня на завтра. Но так часто приходится видеть «плоды» этих наспех разработок. Лично мне не понятна эта глупость, когда система мотивации делается за неделю, потому что на следующей неделе (новый год, новый квартал, новый месяц и т.п.). Нельзя к таким вопросам подходить так по-глупому. Говорил и буду говорить, что спешка в вопросах мотивации персонала чревата очень и очень большими проблемами, расходами. HR пора уже начать относиться серьезно к подобным запросам типе KPI за неделю, система мотивации за две недели, или система премирования до конца недели. Если вас заставляют это делать показывайте на пальцах почему это невозможно или к каким последствиям это приведет. Не один раз приходилось сталкиваться с тем, как за несколько дней готовая система мотивации «одолженная» в другой компании внедрялась и к чему это приводило, сколько дней приходилось потом находить «узкие» места и бороться с недоверием персонала к подобным экспериментам. Так что скорость в вопросах мотивации персонала неуместна. Отвлекитесь от эмоций и подумайте во сколько может обойтись ваша скорость компании. Для этого всего лишь вам нужно понимать размер фонда оплаты труда компании за год. Вот возможная цена ошибки или глупости, а может и скорости. Думаю горячие головы сможет отрезвить.
