О плане самоподготовки кадровика-дженералиста
Состояние дел в области управления персоналом (HRM) таково, что иначе, чем как кризисное его не назовешь. Очевидно, что дела в HRM зависят как от внешних влияний, так и от ситуаций в КС. И в частности от руководителя организации и качества кадровиков и их профессионализма. При этом отметим, что факультеты HRM и различные курсы не дают должной подготовки. И это не удивительно, т.к. нет российской школы менеджмента, планы обучения в них стереотипны и исходят не от реальных проблем и задач. Поэтому, мы вынуждены обращаться именно к самообразованию.
Хочу отметить, что термин «кадровик» — традиционно принят в России. Он отображает все стороны кадровой работы. Пришедший к нам с запада термин «эйчар», принятый многими, охватывает только работу с персоналом, которая ведется КС, опуская нормативную, повседневную работу кадровиков.
Очевидно, что этим будут заниматься «молодые» кадровики, которые имеют сильную мотивацию и стремление к достижению уровня кадровика-дженералиста. Поэтому предлагаются рекомендации, направленные на подготовку кадровиков, системных кадровиков-дженералистов. При этом, рекомендации обозначают направления обучения как функции КС и общие замечания. Кроме того, приводятся источники самоподготовки. А план самоподготовки разрабатывается самим кадровиком.
Отметим, что спектр направлений работы кадровика предполагает некоторые представления в области корпоративного менеджмента, управления персоналом, психологии личности, социальной психологи, знание нормативных документов (ТК и др.). Тем самым уклоняясь от изучения указанных дисциплин на первом этапе, осваивать их лучше всего в работе, решая повседневные задачи и возникающие вопросы. Не имея систематических знаний в этих направлениях, я проделал этот путь.
Следует заметить, что люди в большинстве своем, эффективно работают в конкретных, «узких» направлениях. И только меньшая часть людей способна охватывать различных областях. А логика работы дженералиста требует системного подхода, охвата все направления корпоративных задач! И здесь для кадровика возникает дилемма — или ориентироваться на «узкую» сферу работы, или – на широкий круг вопросов. Ваша работа должна соответствовать личностным возможностям. Нужно «садиться не в свои сани», но если «взялся за гуж, то не говори, что не дюж».
Требования к кадровику-дженералисту
В связи с этим, чтобы определиться вам предстоит постараться адекватно оценить свои возможности относительно объективных требований к дженералисту:
- есть желание понимать и объективно оценивать человека;
- часто хочется подсказать, помочь;
- уважительное и внимательное отношение к людям;
- нормальное общение с самыми разными людьми,
- обязательное наличие самостоятельного опыта профессиональной работы в качестве специалиста, т.к. без этого не будет профавторитета и понимания работы в подразделениях;
- опыт какой-то кадровой работы,
- стремление к работе с текстами, литературой,
- интерес к сложными, системными вопросами,
- интерес к вопросам корпоративного управления, т.к. работать нужно на организацию, а не на КС.
Функции Кадровой службы
По факту, функции КС следует разделить на Корпоративные и Кадровые. При этом, следует выделить такие базовые функции Кадровой службы:
Корпоративные (статусные) функции HRM
- кадровик — бизнес-партнер организации;
- он ориентирован на результаты деятельности предприятия, подразделений и бизнес-процессы;
- он интерпретатор стратегических целей и текущих задач на корпоративную работу с персоналом
- развитие персонала (специалистов и руководителей);
- агент корпоративных новаций, изменений и оптимизации менеджмента;
- администрирование в кадровых вопросах;
- координация работ/проектов, связанных с персоналом и коллективами;
- оформление персонала, ведение КДП, работа по штатному расписанию и т.д.;
- разработка локальных нормативных актов и соблюдение норм ТК РФ;
- производство сервисных услуг для руководителей и персонала — консультирование, поддержка руководителей, выявление и разработка проблем;
- взаимодействие с руководителями предприятия и подразделений.
Кадровые функции КС:
- планирование деятельности КС;
- оптимизация оргструктуры и корректировка штатного расписания;
- подбор необходимого персонала, кадровый резерв и расстановка в соответствии с актуальными задачами;
- создание системы описания компетенций основных должностей;
- разработка и организация работы систем оценки персонала, стимулирования персонала и коллективов и системы работы с персоналом;
- развитие руководителей и специалистов и их эффективная работа;
- разработка программ и координация работ по новациям и др. актуальным в данное время вопросам предприятия;
- организация отношений КС с руководителями предприятия и подразделений, взаимодействие и согласование вопросов;
- ведение текущих дел с персоналом (прием, увольнение, переводы и т.д.), КДП и актуальных в данное время вопросов работы предприятия;
- ведение работ по изучению состояния HRM, реализации принятых программ в увязке с результатами реализации планов;
- развитие сотрудников и деятельности КС.
Ясно, что актуализация направлений работы КС зависит от структуры организации, целей и планов директора и состояния менеджмента. КС в принципе работают в 2 направлениях: 1) текущая нормативная работа и 2) вопросы управления персоналом (HRM).
1) Нормативная/техническая работа – увольнение/прием, перевод, отпуск, ведение кадровых учетов, КДП, труд. книжек, консультации, выдача справок, а также подбор на массовые вакансии.
2) Работа по содержанию (HRM): индивидуальный подбор (специалистов и руководителей), оценка кандидатов и персонала, их развитие и обучение, изменения менеджмента и структуры, стимулирование персонала, подготовка различных нормативных документов, рекомендаций для руководителей, сотрудничество с директором, замами и др. руководителями.
Некоторые общие замечания по подготовке кадровиков
Базой для всей работы с персоналом в организации является объективная оценка кандидатов и персонала. Но единого подхода к оценке нет (и в принципе не будет). В тоже время, методик оценки более десятка. Но, в публикациях мы не встретим данные о надежности этих методик. Поэтому у кадровиков очевидно желание найти «панацею», но ее нет. И тогда идеализируют отдельные методики. А результатов желаемых опять нет. Тогда палочкой-выручалочкой становятся методики, попавшие «под руку» — «психологические тесты», «опрос 360 гр.» и др., не зная правил их применения.
В результате многолетнего использования (набрал на работу около 250 специалистов и руководителей) и изучения множества существующих методик, сформировался эффективный Комплексный подход к Оценке, который включает:
- изучение Резюме и др. личных документов;
- выполнение Производственного задания;
- разговор с кандидатом, Беседа;
- опрос социального окружения (360 гр.) как дополнение.
Практика говорит о том, что надежность прогноза этой Комплексной оценки составляет у опытного эксперта/кадровика 0,7 – 0,9. Но необходимо отметить, что они требуют от эксперта понимания сути методик, их возможностей и условий их применения. Все подробности можно найти в моих статьях на ниже указанных сайтах (пометка*).
Обычно достаточно первых 3 методик, но ими нужно хорошо владеть. Не следует ориентироваться на множество сайтов, т.к. со временем «утоните» в информации.
Целесообразно разработать форму качественного Резюме, что позволит хорошо видеть кандидата в профессиональном и человеческом аспектах.
Производственное задание, увязанное с будущей работой, демонстрирует уровень подготовки и приобщает претендента к ней.
Беседа — наиболее эффективная методика. Здесь человек виден целостно, с его особенностями. Но она требует мастерства, которое приходит на практике. Собеседование и интервью являются эрзацами по отношению к свободному, непринужденному разговору. Но они будут полезны в начале, т.к. позже перерастут в навыки ведения беседы.
Важно понимать, что опросы соцокружения в письменном виде будут бесполезны, эффективны только устные. Кроме того, чаще всего полезные отзывы/характеристики получить не удается, т.к. есть трудности к выходу на соответствующих людей.
