HR-инструменты развития корпоративной культуры

К понятию «корпоративная культура» у HR-сообщества и их заказчиков отношение неоднозначное. Одних — это выражение пугает своей неопределенностью, невозможностью пощупать на практике конкретный результат данной работы.  Соответственно возникает защитное и быстро-очевидное решение – лучше на это особо не заморачиваться. Другие, наоборот, ничего проблематичного в данном явлении не видят, и уверенно предлагают различного рода услуги, связанные с корпоративными мероприятиями, «тимбилдингами», написанием кодексов «правильного поведения» и пр. пр. Сводя, тем самым, суть работы к «коллективному позитиву», «эмоциональному заряду» и «правильным указаниям» сотрудникам.

     Само же содержание спроса и предложения позволяет сделать следующий аккуратный вывод. Увы, по всей вероятности, рынок услуг в направлении развития корпоративной культуры таков, каковы в н.в. требования к нему со стороны заказчиков. И наоборот, уровень предложений в данной сфере определяет состояние вопроса.

       Это наглядно видно, если обратиться к соответствующему разделу заказов и услуг, а также опубликованной статистики на уважаемом мною портале «Hrtime.ru». Так за период с 1.01.2018 по 1.05.2018 из 1958 прямых запросов на консалтинг от клиентов всего 68 (или 3,5%) касались корпоративной культуры. Количество опубликованных  на портале к н.в. услуг аналогичной тематики, правда, несколько больше – 103. (пусть меня поправят).  В сравнении с более чем 100 000 обращений с 2011 года ко всем размещенным на сайте услугам, согласитесь, выглядит маловато.

      Постараюсь внести свой скромный вклад в разнообразие методов работы с персоналом во внутрикорпоративной среде. Итак, главные вопросы статьи: Как связаны корпоративная культура и дискуссионный клуб? Зачем он нужен? И как это работает?
[1] Данные на момент написания статьи.

Для начала несколько идей относительно сути самой корпоративной культуры как таковой. Этот атрибут присущ любой компании, независимо от того, признается такое явление или нет.  Если люди постоянно общаются между собой, то там обязательно возникает определенная культура.  Она весьма точно дифференцирует «своего» и «чужого», поскольку всегда обладает четкими критериями – так или иначе сложившимися ценностями или, иными словами, неформально принятыми неформальными правилами поведения.  Не беря во внимание содержательную сторону служебных коммуникаций, можно утверждать, что любое общение — это всегда трансляция тех или иных ценностей.

В этом смысле корпоративная культура по своему определению – есть система сформированных ценностей, определяющих реальное поведение сотрудников в компании и способы их служебного взаимодействия.

Из этого вытекают несколько важных следствий, позволяющих сформировать правильные подходы и инструменты для развитию корпоративной культуры компании:

• Если не заниматься целенаправленным формированием тех ценностей, которые обеспечивают успех компании, то их место стихийно занимает иной состав ценностей. Как правило, этот состав формируется в «курилках» и растет буйным цветом как сорная трава, забивающая ростки культурных растений.     
• Сформировавшись, культура не любит изменяться. Система ценностей (хороших или не очень) стремится сохранить свой «гомеостаз». В этом сложность в управлении изменениями в данной сфере.
• Культура личности – это приобретенные ценности в течении жизни. Управлять этими ценностями не в наших силах. Но на них можно воздействовать, влиять, способствовать их трансформации. И если человек попадает в организацию с сильной корпоративной культурой, то он, в той или иной степени, приобретает элементы этой культуры.
• Для формирования и развития такой культуры, нужны усилия лидера. Лидеру для этого нужна группа «апостолов», «апостолам» нужна когорта проповедников и т.д. Отсюда становится понятным, что любая целенаправленно формирующаяся корпоративная культура возможна только, если нужной системой ценностей овладевают в первую очередь управленческие умы. К ним отнесем «капитанов» компаний, их первых помощников – руководителей структурных подразделений, вместе с кадровым резервом. Именно они призваны быть главными трансляторами полезных для компании ценностей. Они должны уметь грамотно это делать. 
• Ценности важно сделать публичными. Они должны провозглашаться, объясняться, транслироваться.  Нет другого способа передавать ценности иначе, как общаясь с людьми. Соответственно, и изменить ценности можно только через коммуникации.  Отсюда д.б. сформированы направленные каналы коммуникаций, «каналы реализации» полезных ценностей (по аналогии с коммерческими каналами сбыта). В каждом из них необходимо иметь соответствующие «инструменты» трансляции.
• Парадокс в том, что люди, нуждаясь в ценностях, привыкли говорить, о чем угодно, но не имеют привычки говорить о самих ценностях. Нужны неформальные и  действенные форматы такого общения, которые решают более сложную (чем простое информирование) задачу — задачу внутреннего осмысления предлагаемых к приятию ценностей.
• Только люди, договорившиеся о ценностях, могут успешно действовать сообща, добиваться значимых результатов в своей совместной работе.

В рамках этого понимания и возникла идея использования формата виртуального дискуссионного клуба, как отличного инструмента развития корпоративной культуры. Возникает конкретный вопрос: Зачем он нужен? Первичное понимание ответа отражается в самом названии:

• Клуб – как место, где можно собраться и обсудить те или иные интересующие его участников вопросы.
• Дискуссионный – предполагает, что поставленные на обсуждение вопросы неоднозначны, точнее ответы на эти вопросы неочевидны и могут носить разнообразный, в т.ч. прямо противоположный характер. И требуется дискуссия, чтобы найти посередине лежащую истину.
• Виртуальный — не предполагающий непосредственных и длительных общений в определённом месте в определенное время. Решение очевидное, поскольку современная бизнес практика любой компании задает серьезные требования к времени. И его дефицит для успешного решения служебных задач, ощущает на себе каждый сотрудник.  

Можно ответить на поставленный вопрос и по-другому. С одной стороны, есть компания, в которой работают сотрудники. И её интерес —  быть компанией с правилами, понятными, органичными и естественными для работающих в ней людей. С другой стороны, есть сотрудники, которые работают в этой компании. И их интерес — знать, понимать и без к.л. давления принимать целесообразные правила Компании. На пересечении этих интересов стоит «дискуссионный клуб», участвующий в решении следующих 2-х сверх задач:

1. Сформировать динамично развивающуюся компанию в гармонии с людьми, создающими её успех.
2. Добиться появления максимального количества динамично развивающихся сотрудников в гармонии с Компанией, обеспечивающей им успех.  

Несколько слов о том, как этот инструмент разивтия корпоративной культуры работает.  Формат реализации — электронный, на базе корпоративного портала «Битрикс 24» и пр. IТ-решений. Краткая логика выпусков такова:

• Публикация дискуссионной ситуации (конфликт, столкновение противоположных мнений, позиций) в виде рисунка-клипа-реплики и (или) краткого кейса.
• Обращение к потенциальным «адресатам» с просьбой отреагировать своим мнением на предложенную ситуацию (Кто прав и почему? Как разрешить? Какие последствия? и пр.пр.)
• Голосование участников с обязательным изложением своей позиции в виде реплики и оценок.
• Открытие для доступа проголосовавшим всех ранее высказанных мнений. 
• Дискуссионный обмен репликами всех участников между собой.
• Завершение обсуждения путем публикации обобщающей статьи-позиции руководства Компании.
• Далее публикация очередной дискуссионной ситуации…

Источник