Чек-лист HR директора по реализации стратегических целей
В одной из успешных консалтинговых компаний, в которую я пришла несколько лет назад, не было стратегии.
Был финансовый план, годовые и квартальные задачи у руководителей, но ясной стратегии, донесенной до каждого сотрудника, не было.
На руководящих должностях росла текучесть, и всё чаще от уходящих слышалось «не понятно куда стремится компания», «ухожу в стартап, потому что они хотят взорвать рынок», «наверное нас просто хотят продать», «мы стоим на одном месте». Самое интересное, что у первых лиц в головах стратегия была, были инициативы по освоению новых рынков и повышению эффективности. В чем была причина? В отсутствии коммуникации? В неправильном премировании?
Основываясь на этом выученном нами уроке, а также на опыте других компаний я предлагаю чек лист для проверки HR директоров «а всё ли вы сделали для реализации стратегических целей?».
Урок 1. Коммуникация
Наш кейс наглядно показал, как негативно влияло отсутствие коммуникации стратегии на персонал. У этой истории хорошее продолжение — на следующий год разработанная топ-командой стратегия была анонсирована генеральным директором всем сотрудникам на общем собрании, все, кто не смог присутствовать имели возможность посмотреть выступление в записи, сотрудники получили также и письменную коммуникацию о стратегических целях компании по электронной почте, стратегия появилась во внутренней сети. Моя HR команда выборочно опросила несколько сотрудников и лидеров мнений ознакомились ли они со стратегическими целями компании и насколько они понятны чтобы убедиться, что коммуникация была качественной.
Многие FMCG и розничные компании также при запуске стратегических инициатив организовывают kickoff – конференции вне офиса, на которых в дополнение к коммуникации целей проводят командообразующие мероприятия чтобы сплотить и зарядить сотрудников энергией.
Но коммуникация стратегии – это не разовое мероприятие и наш генеральный директор продолжил ежеквартально информировать персонал о прогрессе в достижении компанией стратегических целей.
Ещё через год мы вовлекли в разработку стратегии руководителей среднего звена (до этого в разработке участвовал только топ-менеджмент и акционеры) – организовали стратегические сессии, собрали пул проблем, которые тормозят компанию и идеи по дальнейшему развитию, которые вошли в формирование стратегии на следующий год.
Итогом наших общих усилий стало снижение текучести на уровне руководителей на 50%(!), сотрудники стали приносить идеи новых продуктов для клиентов, прекратились упоминания «я не знаю куда движется компания».
Вывод №1 – коммуникация стратегических целей на всех управленческих уровнях крайне важна, т.к. помогает связать сотрудникам их каждодневную деятельность с большими целями, появляется приверженность к глобальным задачам, повышается вовлеченность сотрудников, зная о целях сотрудники становятся глазами и ушами компании о том, какие запросы есть у клиентов и о деятельности конкурентов.
Урок 2. Связь стратегических целей с личными задачами сотрудников
Стратегические задачи компании должны быть разбиты на цели департаментов, отделов и конкретные задачи конкретных сотрудников.
Декомпозиция целей – это ответственность руководителей. Тем не менее, роль HR в этом процессе заключается в том, чтобы организовать и/или проконтролировать что все сотрудники своевременно получили свои задачи, организовать обучение руководителей работе с таким инструментам как Система сбалансированных показателей, Management By Objectives / Управление по целям, SMART, KPIs и другими, принятыми в компании. Также на моем опыте к ответственности HR департамента относится организация ИТ-решения, на котором будет реализована постановка и оценка выполнения задач сотрудников.
Вывод №2 – каждый сотрудник должен понимать, как он влияет на достижение стратегических целей, руководители ответственны за декомпозицию целей, HR организовывает соответствующую инфраструктуру.
Урок 3. Вознаграждение
Для того чтобы финансово замотивировать сотрудников на достижение стратегических целей разрабатываем систему премирования.
В зависимости от влияния сотрудника на достижение стратегических целей премии сотрудников нижних грейдов обычно составляют до 20% от оклада за оцениваемые период, линейных руководителей от 20 до 40%, топ-менеджмента – от 20 до 100%, генерального и коммерческого директоров – до 200%. Это усреднённые данные, от отрасли к отрасли практики премирования могут сильно отличаться. Не рекомендуется устанавливать премии ниже 15%, т.к. не воспринимаются человеком как значимая часть вознаграждения и поэтому обладают низкой мотивирующей силой.
Хорошей практикой считается установление трёх планок достижения целей:
- минимальный порог, например, 80% выполнения цели, при достижении которого выплачивается только часть премии, недостижение минимального порога отменяет премию,
- 100% выполнение цели, соответствующее 100% премии,
- вызов – перевыполнение плана, допустим, на 20%, при котором премия выплачивается в большем размере.
Планки достижения целей применимы не ко всем задачам. Например, можно перевыполнить задачу по количеству новых заключенных контрактов, но нельзя перевыполнить задачу по разработке положения о премировании персонала.
Также руководству компании нужно определиться в какой степени будет влиять выполнение стратегических целей всей компании на премию конкретного сотрудника, т.е. получит ли он премию, если выполнил свои задачи на 100%, а компания достигла целей лишь на 90%. Распространенной практикой в этом случае является система коэффициентов, когда размер премии сотрудника корректируется в большую или меньшую сторону на коэффициент выполнения целей всей компании.
И снова о коммуникации – принятая система вознаграждения должна быть хорошо разъяснена сотрудникам представителем HR или руководителем, нужно ответить на все вопросы, дать письменно ознакомиться с системой премирования, предоставить сотрудникам бонусные карты или калькулятор, в котором можно рассчитать размер своей потенциальной премии при разных сценариях.
Вывод №3 – наличие премии за стратегические задачи фокусирует сотрудников на их достижении, премия должна быть ощутима для сотрудников, каждый сотрудник должен понимать систему премирования.
Урок 4. Развитие
Запуск и продвижение новых продуктов на рынок, повышение уровня сервиса или операционной эффективности, внедрение новых технологий – некоторые примеры стратегических инициатив, которые требуют дополнительного развития компетенций.
В том какие компетенции предстоит развивать помогает оценка. Многие современные компании практикуют ежегодную оценку компетенций, совмещенную с оценкой эффективности работников.
Если стратегические цели предполагают трансформацию, например, модернизацию производства, реорганизацию, появление новых ролей, то необходимо провести поверку компетенций сотрудников под эти новые вызовы компании. Для этой цели организовываются ассесмент-центры – комплекс деловых игр и кейсов, близких к новым задачам, в процессе которых сотрудники проявляют свои навыки, а эксперты-наблюдатели оценивают компетенции. Асесмент-центры могут быть дополнены тестами способностей, личностными опросниками, интервью по компетенциям. На сегодняшний день ассессмент-центр считается одним из наиболее точных методов оценки компетенций.
Полученные данные о недостатке компетенций трансформируем в план развития и готовим комплекс развивающих мероприятий. Это могут быть тренинги, онлайн обучение, симуляции, деловые игры. Если есть внутренняя экспертиза, то обучение организуется собственными силами, это более экономичный вариант. Если такой экспертизы нет – привлекаем внешних провайдеров.
Отличный пример развития компетенции «ориентация на клиента» был у меня в международной компании — производителе строительных материалов. Компания, долго работавшая в сегменте В2В тогда начинала работать с розницей и важно было поменяться внутри – повысить фокус на потребителя, в том числе фокус тех сотрудников, которые в ежедневной работе с клиентами напрямую не контактируют. HR и коммерческий департамент организовали конференцию для руководителей среднего звена всех функций, включая производство и поддерживающие подразделения. За два дня конференции мы уложили выступление первых лиц о передовом опыте в обслуживании клиентов, поработали в группах над кейсами компании, разработали план действий по внедрению изменений. Это помогло скорректировать мышление и успешно реализовать запланированные изменения.
Для развития профессиональных компетенций под новые вызовы, с которыми компания ещё не сталкивалась, можно использовать обмен лучшими практиками с другими компаниями. Для этого организуется участие в конференциях, отраслевых сообществах профессионалов, привлечение внешних экспертов, референс-визиты в другие компании, секондмент — стажировка в другой компании.
Для развития личных компетенций руководителей или сотрудников кадрового резерва компании всё чаще привлекают коучей. Помните Венди Роудс из популярного сериала «Миллиарды»? Венди — корпоративный психотерапевт хедж-фонда, которая настраивает трейдеров фонда работать на пределе своих возможностей. Практика работы с коучем была и у нас в консалтинговой компании – мы приглашали сертифицированного коуча для работы с состоявшимися успешными руководителями чтобы помочь им повысить внутреннюю планку, поставить новые личные цели и сопровождать на пути их реализации.
Лидеры рынка, занимающиеся долгосрочной стратегией на 5-10 лет вперед, уже сейчас развивают у своих сотрудников компетенции будущего, с которыми придется столкнуться всем нам. Так, например, один из российских промышленных гигантов сделал программу развития цифровых навыков, эмоционального интеллекта, творческого мышления. Ведь когда компания не успевает развить нужные компетенции приходится искать их на внешнем рынке, а это всегда более дорогое решение.
Вывод №4 – для реализации стратегии нужно развивать профессиональные и личностные компетенции. Сначала оцениваем какие компетенции есть, какие необходимо развивать, после чего формируем план развития. Набор инструментов для развития широк. Старайтесь заранее думать о вызовах будущего и развивайте компетенции будущего уже сейчас.
