Дистанционное управление компанией
Переход на данную систему работы предполагает выполнение определенного ряда условий.
1. Максимальное делегирование собственных полномочий и верное определение сотрудника, ответственного за контроль на участке в отсутствие основного руководителя. Связь с ним должна осуществляться как можно чаще и полнее. Неумение делегировать зачастую приводит к тому, что сотрудники перестают работать в отсутствии непосредственного руководителя или делают это время от времени.
2. Разработка конкретных, измеримых, реалистичных целей для каждого сотрудника на период отсутствия на рабочем месте руководителя. Для этого можно использовать концепцию MBO (Management By Objectives – управление по целям), основанную Питером Друкером. Ее особенностью является то, что цели не просто «спускаются сверху вниз» – они разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений устанавливаются персональные цели для каждого сотрудника, а далее определяется способ контроля их достижения.
3. В ходе дистанционного управления происходит увеличение количества каналов коммуникации: сотрудникам сообщается номер мобильного телефона, ICQ, Skype, чат, форум, адрес личного почтового ящика. Тем самым, даже отсутствуя на рабочем месте, руководитель является доступным для своих подчиненных. Однако если вы не назначаете в свое отсутствие заместителя, то ваш мобильный телефон будет разрываться от рабочих звонков, а электронная почта переполняться вопросами и просьбами. Дело в том, что большая часть сотрудников все же склонна к избеганию персональной ответственности, предпочитая нагружать руководителя уточняющими письмами.
Здесь важно определить правила, очертить круг вопросов, с которыми работники могут писать и звонить. Ежедневные отчеты и постановку задач берет на себя заместитель, с которым также необходимо правильно выстроить взаимоотношения: определить, какие цели стоят перед ним, в какой форме, как часто он получает новые задания и отчитывается перед руководителем, какие вопросы может решить самостоятельно, а какие крайне важно согласовать с руководством.
4. Любой руководитель в случаях использования дистанционного управления должен овладеть техникой проведения видеоконференций одновременно с несколькими сотрудниками. Письменные формы коммуникации имеют свои недостатки: например, у сотрудника есть время на то, чтобы придумать обоснования невыполнения своих задач. Совещания, которые директор привык проводить на рабочем месте, могут продолжаться и посредством сетевой коммуникации, что позволяет расширить степень контроля, приблизить его к вербальному.
5. Руководителю, управляющему персоналом (отделом, подразделением, направлением) на расстоянии, важно знать особенности делового письменного общения, требующего конкретного выражения мысли, точных формулировок, логики. Полезно в конце письма в краткой форме подводить итоги вышесказанного. Еще одной особенностью электронной формы коммуникации является цитирование собеседника: скопированный вопрос и непосредственно за ним следующий ответ существенно упрощают собеседнику прочтение и понимание.
В настоящее время стиль делового online-общения имеет тенденцию к деформализации, что ведет к сокращению психологической дистанции, ведь при дистанционной форме управления она максимальна. В некоторых ситуациях допускаются смайлики и переписка личного характера. Например, если руководитель находится в отпуске, то может написать пару слов о том, как проходит его отдых и как он скучает по работе.
6. Хорошей практикой является постановка ежедневных задач, когда руководитель в одно и то же время отправляет письмо с конкретными задачами на день, а сотрудник перед уходом с работы присылает ответ с пометкой о выполнении или промежуточных стадиях.
