Мотивация и демотивация: где баланс?
Создание условий, мотивирующих персонал на трудовые свершения, — сложнейшая задача. Но, если проанализировать разнообразные советы в этой сфере, можно прийти к выводу, что сводится она к поиску баланса как нескольких самостоятельных показателей, так и их, условно говоря, суммы. Такое «разложение на составляющие» делает решение вопроса проще, хотя и не позволяет дать универсального «мотивирующего совета» на все случаи жизни.
Что, если посмотреть на вопрос мотивации с точки зрения поиска экстремумов нескольких самостоятельный функций:
Деньги
Известно, что сами по себе деньги – не мотивируют. Но их отсутствие, наоборот, отбивает всякое желание продуктивно работать. В каждом конкретном случае руководителю проекта или отдела приходится искать ту сумму, которая могла бы стать «минимально необходимой» для работника интеллектуальной сферы. Правда, высчитывая этот уровень, нельзя опираться только на физические потребности. Даже для разработчиков-одиночек большое значение играет социум и его средние показатели. Таким образом, чаще всего «минимально необходимый» уровень дохода для найма новых сотрудников колеблется где-то вокруг среднерыночной зарплаты для данной должности.
Загруженность
Специалисты, чьи возможности не задействованы и простаивают, постепенно теряют мотивацию. Казалось бы, логичный путь – использовать сотрудников по максимуму. Но у всех физических возможностей есть предел, и отдых нужен даже самому отъявленному «трудоголику». Излишняя загруженность снижает эффективность работы, так что посильные сотрудникам задачи, периодические отпуска и рабочий день, оканчивающийся вовремя, — только на руку работодателю. Лишь бы не упустить тот момент, когда сотрудник начнет на работе расслабляться.
Самостоятельность
Популярный инструмент мотивации интеллектуального персонала – элемент свободы, дающийся сотрудникам в процессе работы. Но в совершенно свободной обстановке (имея лишь отдаленные сроки и большую задачу впереди) могут работать единицы. Большинству все же нужно «управляющее око» менеджера проектов, который разобьет задачу на структурные единицы, распределит подзадачи по времени и сотрудникам, заставит регулярно давать отчет на совещаниях. И найденный баланс должен подсказать, насколько детально надо надзирать. В отличие от многих других «экстремумов», баланс в вопросе самостоятельности нельзя посчитать, не видя команду в глаза. Здесь придется отталкиваться от характеристик конкретной рабочей группы.
Размер группы
Кажется, что группа с большим числом сотрудников будет решать задачи быстрее. Но практика показывает, что при увеличении численности персонала, эффективность труда каждого «винтика» в системе падает. Чем дальше, тем быстрее сотрудники превращаются в безликие машины, которые не станут тратить усилия ради общего блага.
Конкуренция и игра
Соревнования между работниками в одной группе редко приводят к продуктивности команды. Зато внешние соревнования («догоним и перегоним конкурентов»), наоборот, помогают хотя бы на время забыть о внутренних противоречиях в группе. К сожалению, на ИТ-рынке далеко не у всех есть «удобный» внешний конкурент, относительно которого можно мотивировать сотрудников. Многим приходится задействовать в соревнованиях собственные подразделения, тем более что к этому как бы подталкивает популярная сегодня концепция геймификации. Величина, для которой необходимо искать баланс, в данном случае характеризует масштабы соревнований: проводятся они между индивидуальными сотрудниками, отдельными рабочими группами или отделами. Чем меньше масштаб, тем конкретнее результат и проще сравнение. Но тем больше вероятности получить не конструктивные соревнования.
Карьерные продвижения
Амбиции есть почти у всех, и тем более у людей интеллектуального труда. Но любое переназначение внутри компании может для одних сыграть мотиватором, а для других – демотиватором. Не нарваться на проблемы на этом «минном поле» поможет открытость назначений: сотрудники должны знать, какие именно объективные компетенции привели к тому или иному должностному повышению. Это позволит избежать необоснованных обид, и, кроме того, будет мотивировать желающих подняться на выработку у себя нужных навыков. Конечно, у менеджера далеко не всегда есть время для обсуждения таких вроде бы не относящихся к делу деталей. Вот тут-то и придется искать баланс.
Доля правды о роли решаемой задачи
Сотрудник, занимающийся интеллектуальным трудом, должен чувствовать свою значимость для проекта. Абстрактно все задачи в рамках проекта являются важными, но, к сожалению, не всегда они выглядят таковыми для самих работников. Вряд ли дизайнер интерфейса берется за пятую переделку главного экрана, не принятого заказчиком, с таким же энтузиазмом, как он это делал в первый раз. Для преодоления чувства скуки менеджеры проектов часто проводят «целеустанавливающие беседы», в том числе расписывающие важность задачи для общего результата. И здесь нельзя переборщить. Если сотрудник почувствует фальшь в формулировках, на итоговом результате это отразиться не лучшим образом.
