Где заканчивается компетенция менеджера проектов?
В любой отрасли приходится сталкиваться с профессиями, хорошо дающимися только «многостаночникам». В случае с ИТ-отраслью нельзя не вспомнить менеджера проектов. Он должен быть и руководителем (т.е. являться признанным лидером или уметь использовать такого лидера), и немного психологом, и в чем-то специалистом по кадрам, и в бизнесе нечто понимать, и в решаемой задаче не «плавать». Но чем шире расходятся навыки такого специалиста, тем обычно меньше он «копает вглубь». Как вы считаете, где следует прочертить границы у компетенции руководителя проектов?
В своей работе у нас не так много людей дословно выполняет должностные инструкции. Тем не менее, подобные документы существуют, и при приеме на работу мы их подписываем. Те, кто их составляет, на самом деле, не всегда имеет четкое представление о задачах сотрудника, и, к сожалению, ярче всего этот разрыв наблюдается в новых областях, в частности в ИТ. В результате не очень удачные примеры инструкций кочуют из компании в компанию, публикуются в сборниках типовых документов. А ведь эта бумажка может стать очередным поводом для разногласий с бизнесом. На все эти размышления меня натолкнула должностная инструкция менеджера проекта, обнаруженная на сайте Работа.Ру.
Мне думается, квалификация менеджера проектов условно состоит из необходимых «собственных» навыков (т.е. умений, которые не может продемонстрировать на проекте никто, кроме него), а также из способностей «закрыть» пробелы, возникающие при взаимодействии в рамках проекта со специалистами смежных областей или структур (клиентом, руководством, финансистами). Успешная практическая реализация проекта, помимо квеста «по станциям», представляет собой еще и задачу со многими неизвестными. Так или иначе, кто-то эти неизвестные должен зафиксировать. Упомянутая должностная инструкция «складывает» все вопросы на менеджера проекта. Но должен ли именно он этим заниматься? Ведь project manager тоже человек, и если его навыки «растут вширь», значит в отдельных вопросах «пропадает глубина».
Навыки руководителя у менеджера проектов должны быть по определению. Является ли он сам признанным лидером в рабочей группе или умеет грамотно использовать лидерство другого специалиста – не важно, лишь бы его решения принимались сообществом, которым он управляет. Рука об руку с этими навыками идут организаторские способности, создающие базис для принятия тех самых решений. Менеджер проекта должен уметь разбивать задачу на составляющие, определять последовательность выполнения частей и людей, которые будут ответственны за качество исполнения, а также прикидывать возможные риски в случае форс-мажорных обстоятельств и назначать промежуточные контрольные точки. Грубо говоря, на нем лежит теоретическая работа с задачей.
Интересно, что далеко не все кадровики считают, что менеджер проекта должен обладать навыками программирования и глубоким пониманием процесса разработки. Те, кто с этим утверждением не согласны, часто приводят примеры экономистов и других специалистов, успешно переквалифицировавшихся в менеджера проекта. Наверное, чтобы заниматься описанными условно-теоретическими изысканиями, достаточно иметь лишь общие представления о необходимом рабочем процессе и понимание специфики отрасли. Ну и, конечно, способность отличить правду ото лжи во время переговоров.
Первый вопрос заключается в том, должен ли менеджер проекта, как указано в упомянутом документе, назначать сроки реализации задачи? Или он должен просто контролировать срок, назначенный, например, руководством от бизнеса или клиентом, определяя его реальность и соотнося с предложенным бюджетом? Мне кажется, как бы ни постулировалась на бумаге работа в организации, чаще всего дело идет по второму сценарию, поскольку практически не бывает проектов, не имеющих конечных точек на временной оси. Иными словами, длительность проекта – это параметр, который должна определять смежная структура (например, клиент), а менеджер просто адаптирует подшефный проект под это условие.
Второй вопрос – должен ли руководитель проекта считать деньги («оценивать стоимость и определять бюджет проекта»)? Мне думается, что здесь ситуация та же. Финансовый вопрос находится в сфере компетенции бизнес-руководства, а менеджер проекта может общаться с ним в терминах человеко-часов с поправкой на квалификацию, контролируя, чтобы концы сходились с концами (чтобы сроки не противоречили деньгам).
