4 принципа управления изменениями

Изменения  – это процесс перевода компании на более высокий уровень организации бизнес- процессов. Изменения в компании это всегда реакция на изменения внешней среды, например на сужение рынка. Чаще всего изменения касаются структуры, внутренней организации,  стандартов работы и мотивации сотрудников, процессов управления, а так же внешнего или внутреннего взаимодействия, корпоративной культуры, технологий и т.д.

Представьте, что вам, как руководителю, предстоит стать инициатором  каких-либо перемен в компании. Воплощение в жизнь каких-либо реформ, это всегда та самая задача, которая пугает начальников любого уровня и опыта работы. Ведь любые перемены закономерно вызовут широкий спектр негативных реакций среди рядовых сотрудников, начиная от молчаливого несогласия, заканчивая открытым саботажем и образованием противодействующих вам коалиций.

Причем, сотрудники компании могут выражать глубокое недоверие и недовольство даже весьма разумным и полезным для них же самих новшествам. Причина кроется в том, что в любых нововведениях сотрудники склонны подозревать  подвох, который, по их мнению, обязательно должен сыграть против их интересов. Любые нарушения стабильности системы пугают и напрягают людей.

Таким образом, основная задача в управлении изменениями сводится к тому, чтобы добиться у сотрудников компании полного понимания смысла нововведений и осознанной лояльности грядущим переменам. Для того, чтобы все проходило гладко, сейчас я поделюсь с вами четырьмя простыми принципами, которые помогут вам проводить нововведения без особых помех:

Принцип первый: «Задумывайте сверху, проводите снизу»

О чем это? Рядовые сотрудники никогда не становятся инициаторами каких-либо перемен. Инициатором всегда является собственник, либо высшее руководство, т.к. именно они видят ситуацию наиболее широко. Но успешность нововведений зависит от того, как они будут приняты «в народе». Вот тут и работает этот принцип.

… в любых нововведениях сотрудники склонны подозревать  подвох, который, по их мнению, обязательно должен сыграть против их интересов. 

Предложите вашим сотрудникам стать участниками планирования и обсуждения нововведений. Таким образом, вы сделаете их соавторами идеи и степень доверия нововведениям будет куда выше, чем при директивном «спуске сверху». Посоветуйтесь с ними, выслушайте рядовых сотрудников вашей фирмы. Зачастую они знают намного больше, чем вы себе предполагаете.

Принцип второй: «Создайте отправную точку изменений»

Жизнь – это движение. Изменения имеют начало, но как правило, не имеют конца. Да и зачем останавливать преобразования, которые делают компанию лучше? Любое преобразование в себе или вокруг себя требует усилий над собой. Усилия будут прилагать и ваши сотрудники. Но, если нет точки отсчета, то не понятно с какого момента нужно «включать» новую модель поведения и «выключать» старую. Это как «бросить курить с понедельника». Если вы заранее определяете черту, за которой что-то будет происходить не так, как ранее, то вам нужно психологически подготовиться к новому образу действий.

Будет легче смириться с предстоящими переменами, если есть точка старта и некий подготовительный период, в течение которого вы и ваши сотрудники свыкнутся с мыслью о предстоящих переменах. Отличной точкой отсчета является стратегическая сессия, в работе которой принимают участие ваши сотрудники, становясь разработчиками плана изменений.

Принцип третий: «Опирайтесь на детальный каскад задач»

Самое плохое, что может случиться при реализации подобного проекта, это если вы задекларировали перемены, убедили всех в их необходимости, начали их, но не смогли их довести до конца. В этом случае ваш авторитет реформатора и руководителя существенно упадет в глазах сотрудников, и ни в какие последующие ваши подобные инициативы «народ не поверит».

 …выслушайте рядовых сотрудников вашей фирмы. Зачастую они знают намного больше, чем вы себе предполагаете. 

И вот для того, чтобы все ваши планы не «осыпались» осенними листьями, вам нужно простроить не просто планы, а каскад задач, которые нужно решить для введения новшеств. Цель каскада – не утерять, не упустить и не забыть ничего из того, что запланировано, а так же не дать сотрудникам «забыть» о выполнении некоторых возложенных на них задач (что они очень любят делать).

По своей структуре, каскад представляет собой тематическую иерархию задач, в которой задачи более низкого порядка позволяют реализовываться задачам более высокого порядка, а вам, как руководителю, она позволяет отслеживать исполнение задуманного.  Хорошим примером является диаграмма Ганта и структура задач в MS Project.

И четвертый принцип: «Поддерживайте приверженность за счет вовлечения и контроля»

Этот принцип управления изменениями перекликается с предыдущим, т.к. основывается на следовании каскаду задач, попутно поддерживая актуальность перемен в коллективе сотрудников. Приверженность персонала компании нововведениям сохраняется только за счет привлечения персонала к выполнению задач и самое главное — за счет контроля исполнения! Если «вожжи ослабить», то  задачи скорее всего начнут «сыпаться», т.е. затягиваться, а то и вовсе забываться. Вот для того, чтобы реформаторский запал не остывал в умах и сердцах сотрудников компании, нужно регулярно мониторить их исполнение. Например, можно ввести в стандарт еженедельный мониторинг с заслушиванием (или без).

Если учитывать эти четыре простых принципа, то перейти на следующий уровень развития вашей компании будет значительно проще.

Источник: hr-portal.ru