Ключевые HR-задачи
В обоих рассматриваемых случаях важнейшими целями эйчаров стали:
I. Изменение организационного дизайна:
- оптимизация оргструктуры;
- бизнес-процессы, система принятия решений, управление информацией;
- поддержка высвобождаемых сотрудников.
II. Координация/ адаптация систем управления талантами/ человеческим капиталом:
- назначение на ключевые управленческие позиции;
- перевод на эквивалентные уровни/ грейды;
- интеграция в новую модель процессов управления карьерой и профессиональным развитием;
- удержание ключевых сотрудников в краткосрочной и долгосрочной перспективе;
- гармонизация системы вознаграждений и льгот.
III. Трансформация корпоративной культуры:
- понимание культуры интегрируемой организации;
- помощь в интеграции в новую культурную среду: история, принципы, «язык» и традиции, корпоративные стандарты и политики;
- соблюдение высоких этических стандартов «до», «в процессе» и «после» интеграции.
Успешность интеграционного проекта оценивалась по ключевым бизнес-показателям «прибыльность» и «доля рынка» — через один, два и три года после поглощения. Важнейшими показателями для эйчаров были «HR-бюджет» (оплата труда и льготы) и «продуктивность».
Табл. 1. Ключевые HR-задачи при изменении организационного дизайна
| Ключевые HR-задачи | Olvia Beta | Gillette |
| Оптимизация структуры | • поглощение: слияние структур в единое целое для получения синергетического эффекта • передача непрофильного персонала на аутсорсинг | • добавление новых групп товаров • секторизация и реструктуризация департамента продаж |
| Бизнес-процессы, система принятия решений, управление информацией | Обучение менеджеров и специалистов Olvia Beta работе в новой системе | • ряд процессов Gillette взяты на вооружение во всей компании • кресла менеджеров занимают наиболее талантливые сотрудники из общего пула управленцев |
| Поддержка высвобождаемых сотрудников | • минимальный масштаб сокращений в России и Украине • адекватная поддержка высвобождаемых сотрудников (выходное пособие, сохранение льгот на переходный период, аутплейсмент) |
Для Gillette мы предложили стратегию адаптации: создали новые структурные подразделения и в полтора раза увеличили отдел маркетинга за счет добавления новых категорий (продуктовых брендов). Если раньше один аккаунт/ юнит-менеджер отвечал за весь портфель брендов, то теперь мы ввели специализацию. Каждое из направлений (условное название «чистота» и «красота») возглавил менеджер, отвечающий за дистрибуцию.
Системы управления и бизнес-процессы Gillette были во многом нам близки (на момент слияния компания являлась глобальной корпорацией), поэтому при интеграции практик мы выбирали лучшие. Например, в приобретенной компании процесс управления выводом на рынок новой торговой марки был быстрее и эффективнее, поэтому мы не навязывали свои подходы, а, напротив, адаптировали и внедрили у себя бизнес-процесс Gillette.
Для Olvia Beta была предложена стратегия полной интеграции. Мы не создавали новых подотделов, поскольку обе компании производили одинаковые категории товаров, но в разных ценовых сегментах. Число бренд-менеджеров практически не увеличилось.
Но поскольку на момент поглощения бизнес-процессы Olvia Beta не соответствовали стандартам управления глобальной компании (автоматизация, аутстаффинг, аутсорсинг непрофильных видов деятельности и пр.), мы провели комплексную реструктуризацию систем управления, ключевых бизнес-процессов, процессов принятия решений, информационных систем и т. д. Особенно важно это было для производственного подразделения (завода) и департамента продаж, который был реорганизован во внешний дистрибуционный центр.
II. Координация/ адаптация систем управления талантами/ человеческим капиталом (табл. 2).
Табл. 2. Ключевые HR-задачи в управлении талантами/ человеческим капиталом
| Ключевые HR-задачи | Для Olvia Beta | Для Gillette |
| Назначение на ключевые управленческие позиции | • оценка текущих результатов и потенциала каждого сотрудника • индивидуальное планирование | Назначение на ключевые позиции лучших кандидатов из Gillette и P & G |
| Перевод на эквивалентные уровни/ грейды | Создание единой системы оплаты труда: оценка и грейдинг отдельных должностей | Корреляция уровней |
| Интеграция в новую модель процессов управления карьерой и профессионального развития | • определение индивидуальных карьерных ориентаций • оценка • планирование | Основная задача — создать условия для успеха талантов |
| Удержание ключевых сотрудников в кратко- и долгосрочной перспективе | • особое внимание на краткосрочной перспективе • прикрепление наставников от P & G для каждого ключевого сотрудника Olvia Beta | • акцент на кратко- и долгосрочную перспективу • долгосрочное карьерное планирование |
| Гармонизация системы вознаграждений и льгот | • исходно компенсационные пакеты неравновесные (за исключением вознаграждений топ-менеджеров) • постепенная (шаг за шагом) гармонизация. | • исходно компенсационные пакеты конкурентоспособны • выявление различий • «монетизация» отдельных льгот. |
