Стратегические цели для HR-функции на глобальном уровне компании
1. Каждый сотрудник мыслит и действует как собственник компании. Эта цель подкрепляется корпоративными ценностями, над их формулировками на протяжении года работал весь персонал нашей глобальной компании. Что это означает для эйчаров? Начинать что-то делать тогда, когда люди уже уходят из компании, — поздно. Принять ответственность за бизнес-результаты — значит, обеспечить все бизнес-процессы ресурсами. Мы все время думаем: что еще нужно сделать, чтобы в компанию приходили и оставались в ней нужные люди, чтобы они были довольны (и вносили свой вклад в развитие бизнеса компании), чтобы все HR-процессы были прозрачны и открыты. Мы стремимся, чтобы каждый человек понимал стратегию «Крафт Фудз», знал — что и почему в ней происходит. На это работает вся система внутрикорпоративных коммуникаций: мы постоянно общаемся с людьми, используя для этого все возможности, организуем встречи сотрудников с руководством и т. п.
2. Руководители признают профессиональное развитие своих работников в качестве приоритетной бизнес-задачи. Каждый менеджер ставит себе цели по развитию своих людей, причем формулирует их не в общих словах — развивать команду/ таланты, а очень конкретно:
- кого и чему обучать;
- как развивать;
- какие результаты должен иметь человек к концу года и т. д.
Это не просто «пожелание»: работа с подчиненными — важнейший критерий оценки эффективности менеджеров. Поэтому мы обучаем их правильной постановке целей, организационному планированию, проведению оценки, современным методам управления и работы с людьми (коучинг, развитие эмоционального интеллекта и т. п.).
3. На всех ключевых должностях должны работать лидеры мирового уровня. Это требование применимо ко всем филиалам, несмотря на географические, культурные и прочие различия. В глобальной компании люди часто перемещаются между подразделениями, филиалами и регионами, поэтому для нас жизненно важно обеспечить постоянный приток на все уровни управления менеджеров-лидеров, приверженных нашим целям и разделяющих корпоративные ценности. Целенаправленная подготовка бизнес-лидеров, их последователей и преемников — на уровне лучших мировых стандартов — во всех регионах позволяет нам обеспечивать необходимую внутреннюю мобильность персонала (географическую и профессиональную).
Центры экспертизы обеспечивают анализ ситуации — как развивается бизнес, в каком состоянии находится экономика, какие лучшие практики можно использовать на локальном рынке, чтобы достичь конкурентного преимущества. Но непосредственно общаются с людьми именно эйчары и руководители, поэтому все они должны стать лидерами!
4. Трансформация HR-подразделения — важнейшее условие обеспечения конкурентного преимущества компании, повышения ее привлекательности для акционеров и достижения лидерства на рынках. HR-служба сотрудничает со всеми бизнес-подразделениями: отделом по связям с потребителями, департаментом продаж и т. д. Нам важно знать, как воспринимают потребители продукты и бренд компании, что нужно изменить в нашей работе, чтобы повысить качество сервиса. Мы постоянно разрабатываем программы по обучению сотрудников, которые предоставляют услуги непосредственно потребителям, повышаем их квалификацию, развиваем необходимые компетенции.
Кроме того, наша компания активно работает в сфере корпоративной социальной ответственности; мы реализуем масштабные проекты, направленные на развитие экономики, культуры, общества в целом. С этой стороны также постоянно получаем обратную связь: какие люди нужны, как их следует готовить для работы с общественными организациями.
Для развития компетенций самих эйчаров компания «Крафт Фудз» постоянно привлекает лучших HR-консультантов. В Украине на протяжении многих лет очень успешно работает локальная HR-академия, реализовавшая множество интересных проектов. Это помогает нам удерживать позиции компании № 1 в отрасли в Украине и завоевывать лидерство еще в 11 странах, которые входят в наш региональный кластер.
Для эйчаров «Крафт Фудз Украина» слова о лидерстве и развитии — не «дежурные лозунги», а реальные ориентиры в работе. Чтобы достичь глобальных целей, мы их операционализируем — переводим в конкретные задачи по разработке новой оргструктуры, компетенций, ролей, описанию сфер ответственности HR-функции и т. п. Разумеется, вовлечение в решение стратегических проблем не снимает с нас ответственности за качественное администрирование и выполнение текущих задач. Здесь мы пошли по пути аутсорсинга — все вопросы, связанные с администрированием документации, других рутинных операций, передали специализированным провайдерам и консультантам. Компания IBM, наш глобальный партнер, предложила ряд системных решений по автоматизации HR-процессов в масштабе всей корпорации (IT-HR). Это позволит нам сосредоточиться на развитии стратегического партнерства с бизнесом.
Но трансформация HRM — это гораздо больше, чем оптимизация транзакционных, инвестиционных и административных издержек через механизмы аутсорсинга и внедрения технологических новинок. Успех в достижении бизнес-результатов зависит от связки «люди — потребители — финансовые показатели». Поэтому мы разрабатываем количественные и качественные HR-метрики для оценки производительности, эффективности отдельных HR-процессов и программ.
