Картонные крылья эйчара
Добрый Facebook принес один из постов Марины Корсаковой. Хотя я очень ценю профессионализм автора, с ее следующей репликой согласиться не могу. Впрочем, читайте, с чем я не согласна:
Провожу собеседование с потенциальным руководителем большого HR-проекта, – у кандидата в анамнезе управление HR-отделом, проекты по коммуникациям, корпкультурка, все дела.
– Какова стратегия развития бизнеса этой компании, как вписаны в неё стратегии развития персонала и коммуникации? – вопрос не очень понятен.
Ладно, конкретизирую как “какие проблемы у этой компании в части управления персоналом” – кандидат оживляется:
– Высокая текучесть, – говорит. Ну, понятно.
– Почему? – спрашиваю.
– Потому что нагрузка очень интенсивная, – отвечает.
– Подождите, – говорю, – не понимаю. Возможно, в корне текучести по причине интенсивной нагрузки лежат проблемы подбора? Ведь есть люди, для которых интенсивная нагрузка – want и даже must!
– Ну да, – говорит, – с другой стороны, действительно. Нагрузка интенсивная, но ведь они до ночи спорят, хрипят, пьют кофе, не расходятся, глаза горят…
– Так какие тогда проблемы у этой компании? – напоминаю.
– Хорошие, талантливые молодые работники рассматривают эту компанию как место для отличного старта, как “первую работу”, – формулирует кандидат.
– Понятно, – говорю я, – что вы предпринимали для решения этой проблемы?
(Сейчас будет то, ради чего я рассказываю эту историю.)
– Заключили контракт со спортивным клубом в нашем офисном центре, чтобы они могли все вместе вечером играть в футбол, – отвечает кандидат.
…
Я, когда говорю, что ужас российской HR-функции в том, что они ничего не знают про бизнес и им неинтересно, – я знаю, что говорю.
Я, когда говорю, что у них в голове шаблоны “фитнес”, “корпоративная газета” и “талоны на питание” без привычки видеть связку “проблема – управленческие решения”, – я знаю, что я говорю.
Я не говорю только, что можно сделать, чтобы это стало по-другому, – потому что я не знаю, – вероятно, только кумулятивный эффект вот таких усилий, как предпринимаю я: вежливо, но честно объясняю, почему это не совсем то, что нам нужно.
Теперь обосную, почему я не согласна с постом коллеги. Портал rabota.ua часто проводит конференции в регионах и столице. Мы стараемся помочь эйчарам быть не только в курсе последних тенденций управления персоналом, но и получать реальные практические инструменты для их реализации. Приятно видеть не только интерес аудитории к темам докладов, но и конспектирование и обсуждение инструментов и подходов. И, поскольку мы часто получаем обратную связь по проведенным мероприятиям, то спрашиваем у коллег, что из полученного инструментария на конференции удалось опробовать на практике, так сказать, «внедрить в жизнь».
И в ответ иногда получаем такую обратную связь – пока ничего. «Время неподходящее, руководство (собственник) имеют свое видение, отложили пока в копилочку идей» и т.д. За кадром читается мысль – не всегда руководитель подразделения по управлению персоналом – руководитель основного бизнес-процесса, авторитет которого признают и с которым считаются. Во многих компаниях «человеческую» функцию сводят к подбору и кадровому делопроизводству, иногда разбавляя ивентами и корпкультурой, как ее понимают первые лица компании. И это – тактические функции, в стратегию эйчара никто не пустит.
Часто бывает ситуация – уговаривает-уговаривает эйчар руководство, чтоб отпустили его на повышение квалификации, на конференцию, тренинг или мастер-класс, выбирает получше да подешевле. И учится, старательно записывая за спикерами, изучая их презентации и адаптируя полученные знания под специфику родной компании. А потом приходит к руководству с проектом, чувствуя себя уже не просто эйчаром, а бизнес-партнером – с бизнес-планом, с учетом всех внутренних политик и корпоративной культуры. С документом логическим, выстраданным и написанным, что называется, «кровью и потом». Написанным эйчаром, у которого после конференции или мастер-класса буквально «вырастают крылья» – я смогу, я сумею!
А вот результат иногда бывает неоднозначным. Наиболее оптимальным результатом является позитивная реакция руководства, хотя бы предварительная – с возможным дальнейшим обсуждением, принятием в работу (полностью или частично) или хотя бы благодарностью за проделанную работу.
Чаще случается, что бизнес-идеи эйчара воспринимаются руководством с недоверием. Особенно, если эйчар в компании этой «вырос» и до сих пор к нему относятся снисходительно – что, мол, умеешь. Иногда дело не в эйчаре – психология руководителя или собственника такова, что в этой компании никто, кроме него (или узкой группы доверенных лиц) ничего путного создать не сможет. А иногда это и не надо – все ж работает, зачем ломать-портить?
И тогда эйчар вместо конструктивной обратной связи или просто слов поддержки слышит: «Слушай, тебе что, нечем заняться? У нас новый год на носу – что со сценарием, готовы ли подарки? Не страдай ерундой, займись делом!» И тогда эйчар возвращается к себе, понимая, что крылья его – картонные, сложенные из сценариев на корпоративы, тонн кадровой документации, карточек в спортзал и подарочных сертификатов в магазины. И учится эйчар решать текущие проблемы текущими возможностями – улучшать соцпакет, утешать тех, кто попал под горячую руку начальства и сгоряча написал заявление об увольнении. А тем временем, его крылья атрофируются – и из-за того, что не используется полученный когда-то инструментарий, и из-за того, что желание учиться и расти парой таких «походов к начальству» отбивается начисто. И получается, как в результатах опроса про саморазвитие – что большинству опрошенных (60%) новые знания не особо помогают в карьере, но зато это повышает их самооценку. 18% респондентам их рвение к новым знаниям помогло найти новую работу, а 19% – повысили на прежнем месте работы.
Только сопоставим две цифры – 60% и 19%! Тех, кто просто утешился полученными знаниями, более чем в три раза больше чем тех, кому их удалось-таки применить на практике. И это не только потерянные для компании деньги. Причем, потерянные вдвойне – и деньги за учебу «ушли в тартарары», и не было каскадного обучения – передачи полезных знаний и адаптации их в полезный навык. И не было внедрения эффективных идей и инструментов, позволивших не только окупить учебу, но и дать позитивный эффект, в т.ч. и экономический, от применения полученных навыков. Деньги потерянные и сразу, и на перспективу. Подумайте, насколько эффективно в следующий раз эйчар будет «впитывать» полезные навыки – и соответственно, насколько результативно будут потрачены деньги компании. А в перспективе – насколько продуктивно будет работать эйчар, будучи не только демотивированным, но и не применяющим современные решения и работающим «по бабушкиным рецептам». И от нежелания, и из боязни – как бы внедрение новшеств не «пало» очередным наказанием на его голову.
Многие компании сейчас, в сложные времена, походят на раненых зверей – замерли и затаились. Они боятся даже глянуть по сторонам, боятся вдохнуть поглубже, не замечая, как меняется мир вокруг них и атмосфера внутри компаний. И тогда эйчар, пытающийся вернуть к активной жизни свою компанию, попробовать новые подходы для повышения ее эффективности, в попытке объять необъятное, может сломать свои крылья. Особенно если они окажутся картонными.
