HR интенсивный и экстенсивный
Признаки экстенсивного HR-а:
1. При возникновении новой функции сразу ищется новый человек для ее выполнения.
2. Акцент в подборе персонала делается на скорости закрытия вакансий.
3. Компания не выделяет средства на обучение сотрудников, а предпочитает брать готовых специалистов с рынка труда.
4. Компания не тратит ресурсы на адаптацию сотрудников.
5. Так как нужны готовые специалисты, то для закрытия ключевых позиций активно используется хедхантинг.
6. Высокие показатели текучести персонала не рассматриваются как риск компании.
7. Компания активно передает задачи и отдельные функции представителям аутсорсинговых организаций.
Признаки интенсивного HR-а:
1. Акцент в подборе персонала делается на качестве закрытия вакансий.
2. Для улучшения качества подбора персонала компания занимается формированием бренда работодателя.
3. Компания занимается обучением и развитием персонала.
4. Компания использует новейшие достижения науки и техники для автоматизации типовых задач и процессов.
5.Компания отслеживает показатели текучести персонала и старается их минимизировать.
6. Компания рационально оценивает необходимость передачи задач и функций на аутсорсинг.
7. Компания управляет коммуникацией между руководителями и сотрудниками, стремится к достижению высокой информированности о целях компании и осознанности в работе.
Согласно экономической теории более прогрессивным считается интенсивный путь развития, ведь любой ресурс конечен. Таким образом, стратегия внимательного отношения к персоналу и его развитию является потенциально оптимальной.
Особенно привлекательной стратегия интенсивного HR становится в ситуации кризиса, когда появляются объективные ограничения для привлечения дополнительных ресурсов.
В реальной жизни сложно встретить чистый тип HR-стратегии, чаще можно увидеть те или иные варианты смешения стилей развития.
Пример применения интенсивного подхода для решения HR-задач
В небольшой IT-компании возникла необходимость создать личный кабинет сотрудника. При этом необходимо было решить несколько задач:
- Сотрудники плохо понимали связь между результатами их работы и получаемыми бонусами. Создание личного кабинета должно было сделать эту ситуацию прозрачной.
- У каждого сотрудника должен быть индивидуальный план развития, согласованный с целями компании.
- Сотрудники неохотно заполняли отчетность о выполнении плана работ, что затрудняло оценку их деятельности.
- Мероприятие должно было способствовать командообразованию и созданию новых коммуникационных связей между сотрудниками.
- Также руководство компании хотело «протестировать» некоторых сотрудников на готовность к выполнению нового круга задач.
Так как речь идет об IT-компании, то руководители предложили создать современный IT-продукт, используя технологии, которые компания предлагает своим внешним клиентам в режиме внутреннего хакатона.
Хакатон – это форум разработчиков, во время которого специалисты из разных областей разработки программного обеспечения (программисты, дизайнеры, менеджеры) сообща работают над решением какой-либо проблемы. Персонал компании был заранее разделен на три команды с распределением ролей.
Компанией был выделен призовой фонд для команды-победителя, и каждая команда в течение первых дней хакатона должна была презентовать согласованный план по распределению призового фонда в случае победы. Срок хакатона – 1 месяц. Специальное время на хакатон командам не выделялось, как и когда выполнять задачу команды решали сами.
В начале работы команды получили подробное техническое задание, а также такой ресурс, как время руководителей на решение задач хакатона. Как использовать время руководителей-консультантов и использовать ли его вообще, каждая команда решала самостоятельно. Дополнительная задача – геймифицировать процесс заполнения отчетности, чтобы стимулировать работников делать это своевременно и качественно.
Возможные риски, с которыми могла столкнуться компания:
- Неполучение результата. Ни одна из команд не справилась бы с поставленной задачей.
- Получение результата, но за счет других нерешенных задач.
- Ухудшение отношений в коллективе в связи с несогласованностью внутри команды или проигрышем.
- Демотивация сотрудников проигравших команд.
Однако по истечении месяца все три презентации состоялись. И если две команды выступили достойно, то команда-победитель смогла предложить готовый продукт – функционирующее программное решение, на 100% соответствующее техническому заданию, в которое уже была включена стратегическая игра, стимулирующая внесение отчетных данных. При этом игра имела полноценный дизайн, сюжет и сценарий, которые не только были созданы с юмором, но и соответствовали корпоративной символике и ценностям. Дополнительно их решение обладало характеристиками, позволяющими брать его за основу для создания подобных многофункциональных личных кабинетов сотрудника для внешних заказчиков – фактически был создан новый бизнес-продукт.
