HR-директор, его роль в обмене знаниями
С трудом вериться, что еще совсем так недавно, во время работы в консалтинговой организации «большой четверки», я была вынуждена вступать в полемику с HR-директором, она была совершенно уверена в том, что HR-служба не должна быть задействована в процессе управления знаниями (KM).
только лишь в последние полтора года произошли изменения в отношении к КМ в нашей стране. Многим известно, что на Западе развитие теории и следующей за ней практики КМ движется уже больше 35 лет. Также нам известно, что во время этого пути развития восприятие КМ также постоянно менялось (начиналось все оптимистично, а могла закончиться мрачным и пессимистическим). Также изменения касались и понятия сути КМ, а также подходык его реализации.
Так как довольно длительное время КМ было принято считать чисто техническим процессом, то есть сложением IT-решений, то КМ-лидером, инициирующим и исполняющим мог быть только IT-директор или CIO (Chief Information Officer). В тот момент, когда очевидным стало, что для закрепления успешности КМ не хватает еще одной, более важной составляющей — организационной, — естественно, что произошло измннение требования к личностным и профессиональным свойствам КМ-лидера. В одном из описаний обязанностей CKO- «главный по знаниям» — я встретила следующую характеристику: «CKO… обязан быть прекрасным организатором, обладающим лидерскими качествами, которые проявляются ярко, иметь некоторые навыки в области психологии и отношений между личностями, ему необходим опыт презентации и коммуникативные способности, а также должен обладать некоторыми познаниями которые касаются области информационных технологий». Так все таки, какая должность больше всего похожа на это описание? Мне вспоминается только HR-директор. Коммуникабельность, обладает навыками практической психологии, и умеет применить эти навыки при разрешении конфликтных ситуаций, все это вместе с профессионализмом в области знаний, которые касаются его деятельности — это же вроде, те характеристики, которые мы привыкли наблюдать в HR-директоре (а может, хотели бы видеть)? Но все — таки на Западе HR-директора практически никогда не становятся КМ-лидерами и теми, кто инициирует КМ-программы. Как правило, CKO — это должность отстраненная, отдельная, несмотря на то, что позиция очень высока и CKO в основном является 2-3-м лицом в компании.
Однако у нас в стране все по-другому. На практике решения КМ применяются всего лишь последние несколько лет., поэтому прохождение технической стадии подхода у нас движется довольно резво. Скорее всего, именно это и стало причиной того, что на роль КМ лидера у нас выбирают именно HR-менеджеров. На больше чем 15 открытых и клиентских КМ-мероприятий, которые я проводил за последний год, где-то 60% прослушивающих были HR-директорами и менеджерами.
И в самом деле, роль HR-директора должна быть довольно значительной, если вы хотите добиться успеха в реализации программы КМ.
Как обязательный элемент КМ идет обмен знаниями, та как в том случае, когда знания находятся у своих владельцев (то есть сотрудников), и никуда не распространяются, то у нас нет возможности ими управлять (заниматься их сохранением, структурированием, кастомизированием и проведением других операций, которые могут позволить их использование пустить на благо компании). Обмен знаниями членами сообщества (сотрудниками компании) можно проводить несколькими способами: традиционный (используется e-mail, директория, база данных или файловый шкаф отдела), устный собрания, в процессе обучающих программ, в созданных специальных сообществах, во время обеда и на «курилке», во время общения с наставником, а также во время проведения корпоративного мероприятия и т. д.), а также с с помощью активного использования корпоративно технологических решений (базы данных, директории, порталы, интранет компании и т. д.).
В зависимости от того, какие цели перед собой ставит организация, ей выбирается разные способы обмена знаниями. А так как идеального способа е существует, я бы рекомендовала использовать разные. При этом необходимо технологическое решение их сохранений (например, в базах данных и т. д.) однако это возможно, в том случае если знания будут формализованы: найдут свое отражение в письмах, отчетах и прочей документации. Общение, происходящее на собраниях, сообществах, во время встреч, за обедом и прочее, может позволять обмениваться неформальными знаниями.
Исключением является общение на форумах и во время дискуссий, где работники обмениваются \ неформальными знаниями, но в, то же время, результаты этого общения можно зафиксировать (сохранить).
Однако в том случае когда в организации существует необходимость в сохранении знаний в виде документов, или при помощи технологических вариантов, такой подход носит название «кодификация». Когда же важным является обмен неформальными знаниями, такой подход носит название «персонификация».
В общем, если отсутствует поддержка и участие HR-директора в процессе осуществления КМ-программы довольно большое количество ее обязательных элементов может оказаться не учтенным, а если исключить детали, то расстроится и работа полностью всего механизма.
Оценка и мотивация обмена знаний. Я достаточно писала о мотивации работников к обмену знаниями, так что мы имеем представление о том, что у сотрудников возникает желание передать знания при таких условиях: когда это им необходимо для хорошей работы (эта необходимость называется производственной), является важным для внутреннего роста личности (добиться уважения коллег и другое), а также в том случае, когда они заинтересованы материально. Третий элемент этой системы — мотивация материальная — целиком зависит от степени вовлечения в КМ-процесс HR-менеджеров. Одна из консалтинговых организаций «большой четверки», использовала отличную инфраструктуру для КМ, в работе принимали участие КМ-профессионалы высокого уровня, и также были в основном «расписаны» все нужные КМ-процедуры, но в ней отсутствовало то самое материальное звено. Вклад работников в обмен знаниями фактически не измеряли и не оценивали в величинах материальных. А, как гласит китайская поговорка: невозможно управлять тем, чего невозможно измерить. А как нам известно, заинтересованность материальная является одним из важнейших факторов мотивации для большей части работников.
Корпоративная культура, с учетом КМ. Существует мнение, что самыми сложными являются культурные изменения. Еще Львом Толстым написано, что каждому свойственно мечтать изменить мир, однако никто не пытается начать с себя». Еще я читала у немногих авторов о том, что у нас отсутствует поведенческая культура, пишут, что из-за этого нас чаще всего не любят иностранцы. К сожалению, доля правды в этом есть. В подавляющем большинстве компании в России очень несовершенны в этом плане. Им еще работать и работать в этом направлении.
Робертом Букманом, CEO «Букман Лабораториз», сказано, что обмен знаниями возможен, но только когда в компании будет создан климат доверия. Ели среди сотрудников царит атмосфера недоверия , отсутствует взаимопомощь, то в таком случае глупо ожидать, что работники будут с охотой делиться наработанными навыками и новыми знаниями. Вот вы бы поделились опытом общения с клиентурой со своим сотрудником, особенно если бы верили в то, что он сам и не собирается с вами делиться? Большая вероятность того, что вы передадите только малую часть полученного опыта, причем эта часть будет не самой содержательной. Особенно если в компании работает система бонусов за раздел знаний, (да в том случае, если она совсем простая: не делитесь — не получаете бонус), тогда совсем не делиться у вас не выйдет.
Скорее всего атмосфера доверия, еще совсем не скоро будет царствовать в организациях на территории России. По большей части, это связано с экономическим положением в нашей стране. А уже создание культуры корпоратива, которая будет учитывать КМ, а также борьба с бескультурьем — очень даже по плечу HR-директорам. Мной была замечена закономерность: в компаниях России где развивали особую культуру корпоратива («Руян» или Школа менеджеров «Арсенал»), знания и в самом деле приносят пользу организации, работая на нее!
Выявляем экспертов. Нам известно, что не все отечественные компании расписывают и формализуют должностные обязанности. Но в общем разработаны они или нет, чисто теоретически HR-директор и менеджеры HR-службы должны знать лучше всех, какой из сотрудников и в какой области ориентируется лучше всего. КМ подразумевает выявление таких экспертов и пытаться создать для них более благоприятные условия для того, чтобы обмениваться приобретенным опытом, особенно в том случае, когда компания практикует «персонификацию». Наставничество, это довольно давно известный, и также давно применяемый способ передачи накопленных знаний. Наставник — это тот же эксперт, вокруг которого происходит собрание менее опытных работников.
Именно поэтому только HR-служба в состоянии довольно быстро выявить подобных экспертов, чьи знания и набранный опыт особо важны для успешной работы всей компании.
Создание должностных инструкций, теперь некоторые сотрудники должны будут исполнять КМ-функции. Когда мы имеем в виду успешное применение КМ, то это значит, что мы имеем в виду участие всех сотрудников. На, как я уже говорила, в практике в России, это не совсем обязательно. Ну как бы там ни было, в этих процессах обычно участвуют все работники компании. И г-ном Хантером (вице-президентом «Гартнер Групп») сказано, что в большей части случаев успешной реализации КМ, главный импульс для развития проекта давался самими сотрудниками, которые заявляли, что готовы поддерживать этот проект, только потому, что тогда организация будет функционировать лучше». А его мнению не просто можно, а даже нужно доверять! Вот таким образом у работников возникают совершенно новые обязанности, которые связаны с их КМ-деятельностью. Какая-то часть их рабочего дня будет затрачиваться на КМ. Описывать новые обязанности, и добавлять их к тем, которые уже существуют, то есть «узаконивать» их, — вот задачи HR-службы
КМ-профессионалы. Психологическая поддержка. В общем управлением персоналом и без того довольно трудоемко, и в некоторые моменты даже опасно. Я уверена, что вам бы не понравилось резкое появление новых обязанностей, да и еще сомнительной казалась бы радость от того, что теперь ваши подчиненные часть рабочего времени должны посвящать КМ, в необходимости которого вы еще даже не убедились. На самом деле дело обстоит так: я еще не встречала ни одного руководящего лица, который бы сомневался в важности КМ, но при всем при этом, был бы согласен на немедленные перемены. Практически всегда руководящий состав и менеджеры какое-то время выявляют сопротивление и пытаются саботировать новые решения. А это может стать следствием сложных, и даже конфликтных ситуаций, с которыми справиться не всегда легко. Именно в таких ситуациях и необходима помощь третьего лица, которое обладает достаточно большим уровнем полномочий, и власти, которая имеет знания, а также опыт поддержки психологической, и ко всему прочему чтобы оно было знакомо с должностными обязанностями сторон, которые участвуют в конфликте. В идеальном варианте, такого рода помощь может быть предоставлена HR-директором. Только, за время моей практики, в одной лишь организации оказывалась такого рода помощь.
Обучаем новичков. Если в организации уже присутствует опыт КМ, то новые работники, которые только пришли в организацию, могут воспринимать этот опыт в качестве незыблемого правила, особенно, если посвятить их в это на специально подготовленной презентации. Ведь в тот момент, когда мы входим в новую компанию, и, к примеру, нам сообщают, что чай на рабочем столе пить не разрешается, тогда мы будем чаевничать в местах специально для этого отведенных (в том случае, если собственный опыт не будет убеждать в обратном). Исходя из этого, задачей HR-службы в подобном случае — включение в программу подготовки нового сотрудника, обязательный курс «КМ-ориентации», а также сформировать отдельные группы для новичков.
В 2000 году, когда к той же консалтинговой организации «большой четверки» был присоединен новый отдел, юридический, специально для них устроили проведение КМ-образовательной программы. В результате чего, работники-юристы во главе со своим руководителем с огромным интересом отнеслись ко всем КМ-мероприятиям, и ими всегда поддерживалась КМ-инициатива.
Создаем условия для устного обмена. Часто случается так, что, нарочно или же непреднамеренно, мы обмениваемся полученными знаниями с коллегами или партнерами на месте для курения, в коридорах или на корпоративных вечеринках. И мы будем совершать это намного более охотно, если обстановка вокруг нас будет нам нравиться. Также нам известно, что те праздники, которые достойно организованны, а также любые другие мероприятия намного более эффективны для того, чтобы укрепить взаимоотношения в организации, чем те правила и процедуры, которые закреплены документально.
Ищем КМ-профессионала. Нам уже известно, что CKO — лидер КМ-программы обязан быть личностью яркой и, кроме присутствия определенных профессиональных свойств и навыков, должен обладать определенной харизмой. Такого профессионального специалиста очень нелегко найти, и для выполнения этой задачи, HR-директор обязан понимать, выполнение каких задач ложится на плечи CKO.
Естественно, у нас не получится переложить обязанности КМ-профессионалов на работников HR-отдела. Я имею ввиду только сотрудничество и поддержку. Никому, кроме КМ-профессионалов, не удастся выполнять эту работу, никому не разработать и не реализовать стратегию и тактику КМ и не обеспечить на должном уровне информационную поддержку работы организации. Однако HR-директор так же важен для успешного течения всего КМ-процесса, что я вынуждена добавить этот фактор к тем уже описанным мной. В том случае, если у нас действительно возникает желание пользоваться знаниями на благо компании, то необходимо получение одобрения всего руководящего состава организации, определение цели КМ, поиск КМ-профессионалов, лидеров. А главное понять, какая именно информация важна для бизнеса нашей организации, а также сделать выбор сценария КМ, вовлекать в КМ-процессы работников, мотивировать их, и обязательно получить поддержку HR-директора вашей организации.
