Правила демотивации и мотивации
1. Справедливость наказания. Например, гость может сказать, что блюдо ужасное, требовать наказать повара — и при этом съест все и отдаст чистую тарелку. В этом случае очень странно работать с таким возражением.
Мы, конечно, делаем себе пометку — это гость, с которым нужно быть особенно внимательным. Если же такое случается часто, можно сделать вывод: человек делает это злонамеренно, и тогда мы просим его больше не посещать наше заведение.
То есть бывает, хоть и редко, что вина сотрудников совсем не очевидна. Мы в таких случаях разбираемся и не допускаем несправедливых наказаний: это худший демотиватор.
2. Показатели, на которые сотрудники непосредственно влияют. Мотивация должна базироваться на них. Нельзя выставить шеф-повару KPI, завязанные на объеме продаж вина. Ему можно выставить критерии по фудкосту, отсутствию жалоб на кухню.
Есть негласное правило: если гость отказывается от блюда, платит виновник. Официант — если не предупредил о чем-то при заказе. Если накосячила кухня — платит повар.
3. Мотивация руководителя часто «пляшет» от проблемы, которую надо решить. Например, если у объекта многовато негативных отзывов, то KPI будут завязаны на этом. Условно, можно прикрыть глаза на критическую обратную связь, если процентное соотношение к другим отзывам ниже 5%. Если выше — это караул, нужно срочно включаться.
Денежные бонусы не сделают человека счастливым
Материальная мотивация — самая неэффективная и краткосрочная мотивация, которая может быть. Счастье, которое испытает сотрудник от получение бонуса, продлится совсем чуть-чуть. Очень серьезный минус. Не верю, что такой подход может работать долго и в перспективе поможет развить, вывести сотрудника на новый профессиональный уровень.
Если вы хотите получить вовлеченного сотрудника, я бы не рассчитывала на денежную мотивацию.
Ведь очень часто, если человек хочет зарабатывать много прямо здесь и сейчас, он не заинтересован в росте, развитии. Ему важны только деньги на карточке 2 раза в месяц. Мы, например, уже на собеседовании говорим таким кандидатам, что наша компания — не их место.
Мой опыт, проверенный много раз: компания должна быть готова учить и помогать, развивать сотрудника, но и он сам, внутренне, должен быть на это мотивирован. И должен понимать, что развитие занимает определенное время. В моей практике есть истории, когда человек пришел на должность официанта, а через несколько лет он уже директор ресторана или руководит маленьким кафе.
Что мотивирует лучше денег? Подумайте: на сколько процентов счастливее вы можете сделать человека, с которым работаете? Мне кажется, что куда дороже и ценнее — подарить настоящую эмоцию. А затем решите, каким образом вы можете это сделать.
Сотрудник, который любит свою работу, когда она ему искренне нравится — лучшая реклама компании.То есть самая эффективная мотивация в моей практике — это когда ты замечаешь маленькие достижения сотрудников и даешь им сверх того, что прописано в условиях.
Не деньгами — а вниманием, помощью, подсказками. Интересными механизмами вовлечения в работу. Например:
1. Обучение. Иногда мы можем лучшего по показателям сотрудника (и это не будет прописано в системе мотиваций) поощрить дополнительно. Не финансово. Это может быть дополнительный выходной или какой-то подарок, связанный с его хобби. Можно дать возможность выбрать обучение, часть которого оплатит компания. То есть если руководитель готов брать на себя обязательства по развитию сотрудников, они это особенно ценят. Это их тоже мотивирует.
2. Любая геймификация гораздо интереснее, чем сухая задача по выполнению показателей по выручке. У нас был период, когда мы большой упор делали на продажу кофе. Я хотела, чтобы сотрудники максимально погрузились в эту тему: сорта зерен, виды обжарки, способы заварки. Но у клиентов не было такой потребности. Тогда мы сделали конкурс на месяц по продаже некоторых блюд. Тот, кто набрал определенное число баллов, выигрывал профессиональное обучение мастерству бариста. Мы много внимания уделили этой теме — приз на тот момент получил большую ценность.
Сейчас мы используем игровые формы (геймификацию) — конкурсы на продажу блюд либо напитков. Чтобы они были эффективными, придерживаемся нескольких подходов:
- Конечно же, нельзя делать конкурсы бездумно. Например, поставить на продажу маринованный чеснок — если на завтраки девушки берут шампанское
- Конкурсы не должны быть очень долгими
- Должен быть минимальный порог по набранным баллам, от которого можно претендовать на приз
- Нельзя пускать конкурс на самотек. Нужно проводить промежуточные итоги несколько раз в неделю, хвалить тех, кто на тот момент лучше, и мотивировать остальных подтягиваться
- Недостаточно просто определить приз и время проведения: нужно «продать» идею конкурса, объяснить сотрудникам, зачем это делать. Бывает, что у персонала личная неприязнь к блюду: например, хотим допродавать трюфельную пасту, а они считают, что трюфели — это «фу».
