Как компании управлять сотрудниками в кризисное время?
Итак, помним, что нет плохих людей, а есть система, которая не способствует по какой-либо причине культуре доверия и уважения, то есть у команды менеджеров – низкая толерантность к идеям и предложениям друг друга, они с трудом и достаточно медленно договариваются, а то и вовсе не могут решить какую-либо проблему или задачу, стоящую перед организацией, развита бюрократия и прочие дезинтеграционные «прелести». Что нужно сделать в первую очередь? Быстренько продиагностировать существующую ситуацию и подтвердить или опровергнуть диагноз.
Как это сделать так, чтобы получить неискаженную картину? Ведь в компании, где дефицит доверия и уважения, вам не доверят столь ценную информацию, как «собственное мнение». Обычно мы используем метод «анонимная записка». Собираем управленцев вместе, озвучиваем цели проекта (командообразование, которое обычно не расценивается как что-то опасное), «открываем и разогреваем» людей разговором о ценностях организации, о смысле её существования, объясняем, что такое интеграция и какие преимущества она даёт, просим привести примеры, когда менеджеры одержали победу именно благодаря сплочению, говорим о приближающемся кризисе и о необходимости научиться действовать в пространстве неопределённости и прочем, что актуализирует цель нашего проекта.
После того как люди начнут делиться своими мыслями и покажут, что они понимают цели проекта, можно раздать чистые листы бумаги и уже теперь задать более острые вопросы относительно ситуации в компании. Важный момент: не нужно просить менеджеров подписываться, пусть это будут анонимные аналитические записки. Если все настолько запущено, что менеджеры опасаются «почерковедческой экспертизы», то пусть пишут каждый в своем ноутбуке и затем отправляют на печать.
Какие вопросы необходимо задать? Прежде всего, это вопросы о стратегии, ценностях, миссии и задачах организации. Эта информация позволит вам оценить «одновекторность» понимания этих ключевых вещей в представлениях менеджеров компании.
Затем можно спросить о том, что мешает им продавать в два раза больше. И оценить занимаемую позицию относительно лидерства – руководитель берёт ответственность на себя, у исполнителя же – «ресурсное мышление», ему всегда не хватает каких-то условий для того, чтобы он начал выполнять план. Он говорит: «план неадекватный», «много конкурентов», «мы расположены не там», «у нас недостаточно хорошая продукция» и прочее. В нормальных пропорциях соотношение предпринимательского и исполнительского мышления должно быть около 80:20, но если у вас не так, нужно наращивать лидерский потенциал ваших управленцев.
Также попросите поделиться мнением, считают ли менеджеры, что «они – команда» или нет. Можно писать промежуточный ответ: «частично команда», но обязательно во всех трёх случаях привести факты, почему они так считают. Эти реальные ситуации помогут вам понять, что происходит на уровне интеграции команды.
Ну и ещё один полезный вопрос, который можно использовать: какие факты из жизни организации вас раздражают? Что является типичными проблемами нашей компании? Внимательно присмотритесь к этим фактам – в них заложены корни дезинтеграции в вашей компании.
Итак, предположим, что диагноз подтвердился и нужно делать что-то, что сплотит менеджеров, что даст возможность начать проявляться культуре доверия и уважения.
Второй шаг. Начинаем готовить программу тимбилдинга, учитывая ту проблематику, которую обнаружили во время диагностики. Если описанные проблемы касаются недостатков менеджмента как системы управления людьми, то программа должна быть настроена именно на это – в виде рефлексии и создания «бизнес-мостиков». Если есть повышенная конфликтность и неумение договариваться, тогда акценты именно на эту проблему и т.д.
Как сделать это практически? Приведём пример. Простое тимбилдинговое упражнение «Плот». Его описание вы можете найти в интернет-источниках. Результаты того, как справилась команда, можно трактовать как особенности менеджмента, а то, насколько быстро справилась команда, – как способность к интеграции или наоборот. И так практически со всеми упражнениями. Программа должна быть тщательно продумана для достижения эффекта.
То есть канва самого тимбилдинга должна быть прошита теми примерами, которые потом можно будет перенести через «бизнес-мостик» в реальные рабочие процессы. Таким образом, играя, ваши менеджеры научаются снижать свое «эго», слышать и слушать друг друга, настраиваться друг на друга, терпимее относиться к мнению коллеги, начиная понимать преимущества командной игры, взаимного дополнения и интеграции как краеугольного камня эффективного решения задач в ситуации неопределённости.
И эти эффекты можно достигнуть уже в результате полутора-двухдневного тимбилдинга, желательно на природе, где уровень осознанности вырастает в разы. А если говорить о более нестандартных подходах, таких как поход в горы и не только, то здесь можно говорить о повышении эффективности такого подхода в разы.
Следующий шаг – осознание произошедших перемен и фиксация изменений в системе. Собираем менеджеров после тимбилдинга, говорим об инсайтах и идеях, которые посетили их светлые головы. Предлагаем разбиться на проектные группы и описать мини-проекты, которые будут способствовать дальнейшей интеграции команды управленцев. Каждый проект должен иметь рамки и границы, ответственное лицо, сроки реализации и быть обеспечен необходимыми ресурсами. Тогда позитивные изменения неизбежны. Но нужно быть готовыми к падению мотивации, неготовности выполнять дополнительную работу и к прочим негативным моментам, связанным с сопротивлением изменениям. И на первых порах оказывать административную поддержку, пока изменения не станут необратимыми.
Немаловажно: нужно, чтобы эти идеи и преобразования менеджеры перенесли на своих подчиненных, задействовав в интеграционном круговороте весь персонал компании, развивая новые правила общения и взаимодействия не только с коллегами, но и с клиентами. И самое главное! Собственник или главный управленец сам должен настроиться на эту волну: слушать свою команду и принимать коллективные решения, только тогда в ситуации кризиса вы сможете рассказать своим менее удачливым партнерам (конкурентам) по бизнесу, как вы добились эффективности в столь сложные времена.
Если вы все сделали правильно, то система вашей организации должна стать самонастраивающейся на внешнюю среду и не требовать корректирующих воздействий извне. Тогда вам не будут страшны изменения.
