7 ЗА внутренний тренинг

В этой связи название статьи точнее было бы сформулировать так: «За внутренний тренинг и внутреннего тренера».

Итак, попытаемся определить эти самые “ЗА”, отличающие внутренний тренинг и внутреннего тренера.

Для этого обратимся к рассмотрению конкретного примера внедрения программы обучения персонала, организованного в наших компаниях в форме внутреннего тренинга.

В наших компаниях системный подход является залогом успешной организации и дальнейшей эффективности тренинга, что обеспечивается тренерской деятельностью в двух основных направлениях: стратегическом и дифференцированном обучении.

Стратегическое обучение представляет собой обучение по компетенциям, обобщенные типы которых заложены в корпоративном кодексе как поощряемое деловое поведение. Обучение является многоуровневым, что подразумевает применение различных по содержанию и уровню поставленных задач учебных программ, предусмотренных для новых сотрудников и для более опытных специалистов.

Стратегические тренинги, как правило, представляют собой социально-психологические тренинги, НЛП — тренинги и деловые игры, и в основном касаются общих вопросов, таких как тренинги коммуникативной компетентности, навыки переговоров с клиентами в ситуации телефонных переговоров и непосредственного делового общения, техники работы с возражениями и т.д. Кроме того, среди тренингов стратегического обучения отдельно хотелось бы выделить командообразующие тренинги (в нашей организации они не идентичны тренингам групповой сплоченности).

Дифференцрованное обучение проводится для узких групп сотрудников. Обычно оно содержит в себе проработку проблемных профессиональных ситуаций и направлено на обучение узкоспециализированным навыкам. Среди дифференцированных преобладают специализированные профессиональные тренинги, основной целью которых является «здесь и сейчас» обучить сотрудников необходимым навыкам, требующимся в индивидуальной и в групповой профессиональной деятельности, и проблемно-ориентированные авторские тренинги, являющиеся конкретными ответами на насущную потребность организации в разрешении того или иного типа
проблем.

В нашей ситуации такими тренингами являются в основном time-management и confl ict-management тренинги. Остановимся на более подробном рассмотрении применения системного подхода к организации внутренних тренингов.

На представленной схеме отражена структура внутреннего обучения, характерная для нашей организации. Обозначенная на схеме неравномерная «погруженность» отдельных элементов обучения в поля компетенции внутреннего тренера и HR-директора иллюстрирует степень включенности каждого из них в организацию внутреннего обучения персонала.

Рассмотрим каждый структурный элемент схемы и роли внутреннего тренера и тренинга в них.

Разработка корпоративного кодекса

В корпоративном кодексе (далее КК) описываются обобщенные, стратегически важные для компании формы приемлемого и поощряемого делового поведения и коммуникации, демонстрирующие принятый деловой стиль организации, этику отношения к клиенту и пр.

Учитывая специфичность деятельности различных структурных подразделений компании, обобщенные паттерны поведения должны быть дифференцированы на приемлемые и необходимые для каждой конкретной группы сотрудников, а из этого следуют различные по содержанию и уровню подачи материала программы обучения, которые находят свое отражение в параграфе «Положение о внутреннем обучении». В нашем случае разработка части КК, касающейся обучения сотрудников, находилась в сфере компетенции внутреннего тренера. На этапе разработки положений об обучении нами были обобщены и систематизированы во многом интуитивные и “мозаичные” представления руководства о содержании обучения, в том числе, решены следующие задачи:

• проведена диагностика потребности в обучении (в том числе, определен баланс между личностно осознанным запросом на обучение (потребности сотрудников и руководителей) и производственной необходимостью (потребности организации);
• сформированы базовые программы обучения; разработаны методы посттренингового сопровождения (закрепление умений, полученных на тренинге, и развитие их до уровня навыков).

Адаптационный тренинг-семинар

Известно, что адаптационным периодом принято считать период от 2-х недель до 3-х месяцев. Предполагается, что за это время сотрудник способен не только освоить круг задач, возлагаемых на него, но и приобщиться к основным ценностям, разделяемым компанией. На этом этапе внутренний тренер играет роль “проводника” нового сотрудника в коллектив, в первую очередь, организует адаптационный тренинг-семинар, в задачи которого входит:

• познакомить работника с организацией и ее сотрудниками;
• дать возможность работнику на адаптационном тренинге с его новыми коллегами почувствовать принятый тип деловой культуры, разделяемые формальные и неформальные ценности, а также стиль общения, установленный в организации и за ее пределами.

Названными пунктами не исчерпываются функции внутреннего тренинга и тренера. Зачастую при дефиците у вновь прибывшего сотрудника определенных знаний и навыков внутренний тренер в сотрудничестве с линейным руководителем “новичка” разрабатывают индивидуальный курс интенсивного обучения – профессионального тренинга, позволяющий ускорить процесс профессиональной адаптации.

Внутреннее обучение персонала

Вопросы, связанные с выбором образовательной стратегии и разработкой плана внутреннего обучения, находятся, в основном, в зоне компетенции внутреннего тренера. Его непосредственная включенность в деятельность организации, знание продукта, сферы деятельности компании и специфики рынка позволяют сформировать представление о «балансе потребностей в обучении», дают возможность планировать, прогнозировать и оперативно реагировать на потребности персонала в обучении. В то же время, участие директора по персоналу на этапе разработки программы обучения содействует выбору основного образовательного курса, отвечающего стратегическим целям в обучении, в том числе, определяемого ответами на три основных вопроса:

1. Идет ли речь о повышении профессиональной квалификации, либо о профессиональной подготовке и переподготовке (обучению новой специальности, приобретению новых профессиональных навыков)?

2. Как установить равновесие между «дефицитарным» обучением, которое восполняет имеющиеся дефициты компетентности, и обучением «перспективным», которое формирует перспективу развития организации?

3. На что следует сделать ставку в будущем: на «дефицитарное» или «стратегическое» обучение?

Оценка результативности тренинга

Внедрение в производственную практику полученных в результате обучения умений и дальнейшее развитие умений в необходимые профессиональные навыки, естественно, является одной из важнейших целей внутреннего обучения. Эффективность этого процесса можно определить путем диагностики наличия желаемых изменений в поведении и профессиональной результативности сотрудников, осуществляемой совместно внутренним тренером и директором по персоналу. В нашей организации применяется система оценки результатов тренинга, имеющая в основе модель Киркпатрика, позволяющую оценить результативность тренинга по четырем уровням:

• Реакция: насколько обучение понравилось участникам.
• Освоение: какие факты, приемы, техники были усвоены в результате обучения.
• Поведение: как в результате обучения изменилось поведение, действия участников в рабочей обстановке.
• Результат: каковы осязаемые результаты обучения для организации, измеренные через сокращение затрат,сроков, улучшение качества и т.д.

Взяв за основу названные уровни оценки, мы несколько расширили их, адаптировав под специфику внутреннего обучения в нашей организации. Таким образом, предложенные Киркпатриком уровни оценки тренинга в нашем случае включают следующие параметры:

• Реакция: оценка тренинга с позиции участников проводится как до тренинга (диагностика ожиданий и установок), так и по его окончании. Она включает в себя первичную обратную связь (анализ эмоционального ответа участников, обсуждение моментов тренинга, пробудивших особый интерес и внимание, субъективная оценка участников), вторичную обратную связь (анализ “коридорных высказываний” в отсутствие руководства и индивидуальных замечаний участников тренеру) и третичную обратную связь (анализ мнения руководства).
• Освоение: оценка усвоения полученных навыков проводится по окончании тренинга и состоит из следующих элементов: сравнение предварительных и заключительных оценок использования необходимого профессионального навыка (в случае повышения профессиональной квалификации) и оценка степени применения желаемых профессиональных навыков методом сравнения с контрольной группой (в случае первичной профессиональной подготовки или переподготовки). Кроме того,по окончании тренинга для получения дифференцированной оценки,а также закрепления обучающего эффекта возможно использование таких оценочных процедур, как
  экзамен в виде состязания, подготовка и защита участниками презентаций,контрольные ролевые игры.
• Поведение: оценка изменений в поведении сотрудников и их профессиональной деятельности проводится после тренинга и базируется на анализе наблюдаемых сдвигов. Методами оценки изменения поведения в данном случае являются:
  мониторинг поведения сотрудника на рабочем месте, осуществляемый как внутренним тренером, так и линейным руководителем, оценка сотрудника или группы сотрудников по методике 360°, оценка
  методом “Magic client” и “ Magic call” и др.
• Результат: оценка результативности тренинга для деятельности компании в нашем случае является дифференцированной и напрямую зависит от целей тренинга (улучшение качества обслуживания, снижение количества жалоб, овладение конкретными профессиональными навыками, улучшение психологического климата в коллективе и т.д.).

В оценке результативности тренинга, исчисляемой финансовыми показателями, мы намеренно не касаемся обсуждения методики возврата на вложенный капитал (ВВК), так как выделение “чистого” результата тренинга осложнено влиянием на результативность сторонних показателей и зачастую является приблизительным и индивидуальным для каждой компании.

Аттестация, решения о кадровой политике

В нашей организации аттестация проводится ежегодно и имеет результатом, как правило, кадровую ротацию и формирование кадрового резерва. Ротация и резерв находятся в большей степени в сфере компетенции топ-менеджмента и директора по персоналу.

На схеме показано, что к компетентностной сфере внутреннего тренера аттестация и кадровые решения не имеют прямого отношения. Тем не менее, участие внутреннего тренера на этом этапе проявляется в следующих сферах: процедура аттестации не только является мониторингом навыков, полученных на тренингах, но и мощным мотивирующим фактором для активного участия в образовательных программах, а также переноса полученных знаний и навыков в профессиональную деятельность;решения кадровой перестановки напрямую зависят от результатов аттестации.

Мы обсудили основные вопросы организации внутреннего обучения, основанного на системном подходе и включающего взаимодействие внутреннего тренера и директора по персоналу в таких областях, как раз¬работка специальной части корпоративного кодекса, регламентирующей внутреннее обучение, организация адаптационного обучения, организация обучения или переобучения сотрудников, организация оценки эффективности тренинга и закрепление результатов обучения процедурой аттестации. В ситуации такого комплексного подхода к обучению нам видится наиболее эффективным использование внутреннего тренинга, осуществляемого внутренним тренером. Преимущества такого подхода можно обобщенно свести к выделению тех самых 7–ми преимуществ внутреннего тренера и тренинга, представленных в таблице.

Источник: hr-portal.ru