Управление талантами и повышение эффективности компании

Средняя зарплата по вакансиям и резюме

После начала карантина наблюдался незначительный прирост количества вакансий и размещенных резюме. С возобновлением активности соискателей средняя заработная плата вернулась в 12 тыс. грн.

На карантин доля вакансий среди опубликованных в розничной торговле/Retail и оптовой торговле/дистрибуции уменьшилась, но в сферах ИТ и FMCG – увеличилась.

К наиболее часто публиковавшимся вакансиям в городе Киев относятся продавец, менеджер по продажам, помощник главного бухгалтера и водитель на авто фирмы.

Относительно наиболее высокооплачиваемых вакансий в Киеве, лидерами стали научный сотрудник, Senior.Net developer, Senior C# developer, а также стоматолог-ортопед.

Количество новых вакансий, размещенных в карантин, составляло около 12 тыс. грн еженедельно, после начала карантина произошел спад, в апреле было зафиксировано наименьшее количество вакансий, но с мая происходит постепенное увеличение. Относительно количества активных кандидатов (тех, которые проявили интерес к вакансии или разместили свое резюме), в апреле также наблюдался незначительный спад, но в мае активность выросла и была даже больше, чем в начале года, что нехарактерно для этого периода.

Кроме заработной платы, компании также предлагают бонусы/премии, бесплатное обучение, корпоративные мероприятия. То есть социальный пакет не изменился, и, как показывают опросы robota.ua, компании не планируют его менять, хотя есть и такие организации, которые вообще от него отказываются.

Управление талантами как система. SucessFactors

В управлении талантами мы понимаем совокупность инструментов управления персоналом, прежде всего для привлечения, развития и удержания наиболее результативных работников. Система управления талантами должна быть тесно связана с бизнес-стратегией компании.

Управление талантами начинается с найма работника, затем происходит его адаптация, обучение, формирование целей и определение эффективности, впоследствии – выделение наиболее результативных сотрудников и формирование для них компенсационного пакета.

Модули системы SuccessFactors: онбординг, рекрутинг, компенcации, обучение, цели и эффективность, кадровый резерв и карьерное планирование. Преимуществом SuccessFactors является возможность внедрения одного модуля или модификация различных модулей (2, 3 или 1).

Анализ потребности предприятия для формирования кадрового резерва

Есть три подхода к формированию кадрового резерва, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки.

1. Самореализация работников: каждый талантлив по-своему. Не выделяем кадровый резерв.

Преимуществами этого подхода есть то, что при правильной оценке потенциала мы понимаем возможный спектр его применения; работник находится в зоне комфорта, мы используем его сильные стороны, эффективно применяя каждого; уделяем внимание всем сотрудникам и, как следствие, получаем высокую вовлеченность. Подходит для небольших компаний. Выделяют следующие недостатки этого подхода: необходимо знать всех сотрудников (невозможно в крупных компаниях); нет корпоративного фокуса на развитие работника; сложно найти для каждого, что именно развивать, и ответить на вопрос «зачем», то есть работники не понимают, зачем им дополнительная нагрузка.

2. Развитие работников с высоким потенциалом без привязки к конкретным позициям.

Среди преимуществ: при правильной оценке потенциала мы подразумеваем возможный спектр его применения на разные позиции; быстрый подбор по кадровому резерву; большее количество «ярмарки талантов», поскольку ищем среди всех уровней; гибкость в применении талантов (в том числе и в новых, нестандартных проектах, других подразделениях или для новых функций). Однако среди недостатков выделяют то, что не все резервисты могут отвечать требованиям конкретных позиций, ведь фокус здесь – на развитии универсальных качеств, а руководитель не понимает связи развития резервистов со своими актуальными задачами; неопределенность перспектив; не всегда есть четкое понимание, куда расти дальше, а обучение может быть дополнительным нагрузкой, из-за чего появляется усталость и работник не выполняет актуальные задачи.

3. Резерв под конкретные целевые позиции – наиболее распространенный подход.

Кадровый резерв формируется под ключевые позиции, связанные со стратегией компании. Их можно выявить так: определить все управленческие позиции как ключевые или те, которые отвечают определенным критериям (сложно найти необходимые сертификаты и т.п.), или сочетание первого и второго подходов.

Преимущества такого подхода в том, что сроки и затраты на подбор работника сокращаются, уменьшаются расходы «простой», есть четкие карьерные треки, сохраняется преемство (культура, знания), избираются лучшие преемники благодаря конкуренции, а также повышается результативность.

К недостаткам этого подхода относят: сопротивление руководителей в подготовке преемников на свою роль, конкуренция между преемниками, риск ухода подготовленных работников (проблемы содержания), при подготовке фокус идет на первый уровень, поэтому выявляются не все потенциальные кандидаты, а также сложность процедуры: нужно сначала оценить требования позиции, специальные критерии, а затем самого работника.

Кадровый резерв. Ключевые функции

Среди основных функций выделяют:

1. Управление преемственностью , в которую входят: идентификация ключевых должностей и потенциальных работников, поиск талантов по всей компании по заданным критериям, визуализация отсутствия талантов в определенных оргструктурах или должностях, создание пула талантов.
2. Планирование и развитие карьеры : создание планов развития (ИПР), связь плана развития с компетенциями, поиск карьерного пути развития с использованием предложенных системой подходов под компетенцию роли, а также оценка готовности на выбранную роль.
3. Калибрация : создание матрицы для сравнения потенциала и эффективности сотрудников по команде, определение точных рейтингов работников, обзор их эффективности в течение длительного промежутка времени.

Выявление работников с потенциалом

Критическим показателем является результативность работника на текущей позиции (за квартал/год/6 месяцев), а также оценка его потенциала и наличие необходимых компетенций.

Есть следующие способы оценки потенциала: ежегодная оценка деятельности, комитет по талантам и его аналоги, оценка кандидата его управляющим, интервью по компетенциям, центры «Оценки и Развития», оценка 360, личностные опросы и испытания. Рассмотрим основной метод, который наиболее распространен.

Ежегодная (ежеквартальная/ежемесячная) оценка деятельности

Важнейшим является то, что все цели работника должны быть связаны с целями компании. Стратегия компании является основой управления людьми и талантами.

Пример реализации в SuccessFactors: постановка и каскадирование целей и KPI (качественных, количественных, проектных и т.п.); выравнивание целей работников с целями компании, массовая постановка целей, контроль выполнения целей, выявление сотрудников, блокирующих достижение целей, оперативный запрос о статусе выполнения целей.

Комитет по талантам разыскивает и управляет талантами и потенциальными сотрудниками. Все сотрудники находятся в матрице результативности и потенциала , в которой хранится информация по каждому работнику, его достижения в прошлом и т.д.

После этого формируют карту преемственности , то есть кто и на какую позицию будет готовиться. Эта привязка поможет избежать рисков или же управлять ими. Еще одно преимущество этого решения – планирование преемственности в виде организационного чата (видим преемников на каждой позиции, уже готовых и готовых через несколько лет, и осознаем, какое время нужно каждому для подготовки на эту позицию).

После этого необходимо понять, как будем учить работников. Выделяют три подхода к формированию программ развития талантов.

1. Специальная программа для развития талантов и кадров резерва (охватывает 2-6 модулей, а также межмодульную активность, например работу над совместным проектом). Основана на индивидуальных потребностях, чтобы улучшить компетенцию каждого работника.
2. Обучение резервистов совместно с другими сотрудниками компании без особой программы развития, которая является общей для всех.
3. Индивидуальный план развития – документ, в котором мы фиксируем цели развития. Для его формирования нужно проанализировать, каких компетенций не хватает. Система сама может сформировать удобный чек-лист, а сотрудник — посмотреть ряд ключевых позиций, на которые он может податься, и понять, в каких сферах следует развиваться. Очень удобно, что план развития интегрирован с другими модулями, например мы можем назначить работнику обучения, видим его цели и результативность.

Программы развития строятся в зависимости от готовности кандидата. Система поддерживает все виды обучения, в частности, неформальное и социальное, а также наставничество. SuccessFactors, помимо всего прочего, позволяет создавать учебные программы, которые настроены под потребности компании, измерять эффективность обучения, управлять процессом, а также содержат аналитику обучения.

Источник