Внутренний огонь: 5 ключей к нематериальной мотивации
1. Лидерство
Командами должны управлять лидеры, разделяющие ценности сотрудников. Большую часть своего времени люди проводят на работе. И большинство из них научились отличать плохое от хорошего еще в детстве. Конечно, можно притворяться ярким, умным и харизматичным лидером сколько угодно. Но рано или поздно подчиненные почувствуют фальшь, увидят двойные стандарты, и уйдут. Следовательно, очень многое в любой компании держится именно на истинном лидерстве, для которого важен как набор hard skills, так и soft skills. Например, по результатам недавнего опроса rabota.ua, самым важным лидерским качеством респонденты считают умение сплотить людей ради достижения общей цели (более 50%). На втором месте профессиональная компетентность (49%) и способность быстро принимать правильные решения (45%), далее следуют такие пункты, как ответственность за команду, справедливость, высокий уровень эмоционального интеллекта, харизматичность. Интересно, что высокий уровень IQ сочли важным в лидере только 5% участников опроса.
2. Команда единомышленников
Работнику всегда легче раскрыться как профессионалу в команде со схожими ценностями и стремлениями, независимо от того, новичок он или нет. Иногда даже внутренний огонь опытного профессионала может погаснуть при переходе в другую компанию, где игнорируют важные для него факторы, например, совершенствование условий для успеха и развития.
Это работа, требующая времени. Если вы движетесь в правильном направлении, то получите синергию и результат, который превзойдет ожидания. Однако для этого стоит понимать команду как систему. Команду создают и объединяют цели, согласованность на всех уровнях, четко установленные нормы поведения и профессионализм каждого участника. В слабой команде преобладают индивидуальные цели, неконструктивные конфликты, боязнь принимать решения, личная неприязнь, не соблюдаются договоренности и все решается через личные взаимоотношения. Обратное – вовлеченность и поддержка, соблюдение договоренностей и принятие решений – характерны для команды как системы. Здесь многое зависит от руководителя, который ее создает, cначала проводит через стадии роста, управляя через цели и задачи. Следующий уровень – наставничества – осуществляется через мониторинг процессов и обратную связь. Более зрелый уровень связан с демократическим стилем управления. Высший уровень – делегирование через ценности, смыслы и миссию. Когда команда перешла от управляемой к самоуправляющейся, значит, она состоялась как система.
3. Непрерывное обучение
Дальновидные компании делают акцент на развитии профессиональных качеств и лидерского потенциала сотрудников, даже если другие сокращают расходы на обучение. Более того, только самообучающаяся организация может развиваться в условиях турбулентности. Один из основных трендов в HRM 2018 года – постоянное обучение и развитие. Например, в нашей компании, TEDIS Ukraine, существуют различные целевые группы и формы обучения. Все это объединено в корпоративный университет. Применяется как внешнее, так и внутреннее обучение. Внешнее связано с повышением профессиональных навыков и умений. Например, если происходят изменения в законодательстве, и работники должны понимать, как работать в новом правовом поле. Внутреннее может быть связано с обучением на местах новичков. Создана Школа наставников, где профессиональные тренеры передают опыт перспективным сотрудникам, а те, в свою очередь, обучают на местах. Также мы обучаем топ- и мидл-менеджмент управленческим навыкам, среди которых – планирование и организация, умение выстраивать коммуникации на всех уровнях, лидерство. Отдельное направление – обучение «high potential» и внутреннего кадрового резерва. Для них создан Центр развития карьеры и предусмотрена модульная программа развития управленческих навыков и глубокого изучения корпоративной культуры. Формы варьируются: от обучения на рабочем месте до выездных сессий и дистанционного обучения. Также создана Академия part-time тренеров, когда управленцы-профессионалы обучают других сотрудников. Например, если раньше тренинг «Золотые стандарты продаж» для торговых представителей читала тренерская группа, то теперь – региональные руководители, отвечающие за продажи. Это позволяет улучшить взаимодействие внутри торговой команды. Обучение важно для обеспечения преемственности на всех уровнях, понимания культуры и удержания.
4. Поддержка в развитии
Например, в нашей компании при выходе нового сотрудника ему озвучивают матрицу карьерного развития, в зависимости от должности, на которую он пришел. Так человек понимает свои возможности. Например, если работник приходит на должность торгового представителя, ему дается четкое представление, когда и каким путем лучше двигаться, чтобы дорасти до руководителя регионального структурного подразделения. А в Центр развития карьеры попадают сотрудники с высоким потенциалом, которых компания обучает, развивает, проводит срез знаний в соответствии с индивидуальными целями, и принимает решение о зачислении во внутренний кадровый резерв. В категорию «high potential» можно попасть уже через полгода после трудоустройства. И конечно, все это не имеет смысла без такого важного условия, как прозрачность, равные возможности для всех.
5. Условия для инноваций
В 2012 году мы начинали с «Клуба Эдисона – Джобса» – вели непрерывный поиск интересных проектов. Но тогда заявки на улучшение бизнес-процессов могли подаваться только в рамках структурных подразделений. Несколько лет назад мы запустили программу TEDIS Innovation, в рамках которой каждый сотрудник может предложить свои идеи или проекты, чтобы усовершенствовать существующие бизнес-процессы. Все проекты проходят отбор и анализ экспертной комиссии, которая решает, какие идеи продвигаются дальше и тестируются для реализации. В свою очередь, сотрудник получает вознаграждение или ценный подарок. Например, в прошлом году мы наградили победителей последними моделями смартфонов. За все время конкурса к нам пришло почти 100 идей. Какие-то мы постепенно внедряем, какие-то оставили «на подумать».
