Учиться у лучших: 5 принципов работы с людьми в легендарных компаниях
1. Изменения как стиль работы
Facebook практикует интересный формат обучения, обмена опытом, поиска новых решений и инновационных подходов – т. н. Bootcamp (учебный лагерь). Он длится один день и посвящен определенной теме, участие когут принимать несколько сотен человек. Цель таких мероприятий – поиск креативных идей и организация команд для их реализации. По итогам Bootcamp формируются команды для новых проектов. В Facebook сотрудникам позволяется перемещаться от одной команды к другой и работать над различными проектами. Более того – компания способствует смене команд, поскольку считается, что так люди не засиживаются на месте, а в «зоне турбулентности» они растут и развиваются активнее. Если сотрудник не инициирует такие изменения сам, через четыре года инициатором станет компания.
2. Вера в развитие сотрудников
А не красивые декларации. Компании действительно убеждены, что ключ к успеху – в непрерывном обучении и развитии людей, и готовы инвестировать в это. В частности, для обучения и развития активно используются онлайн-решения (хотя и офлайн-форматы по-прежнему актуальны). Например, в Hewlett Packard Enterprise есть внутренние соцсети, благодаря которым обучение не нужно специально планировать и ждать. Можно просто подписаться на интересный для себя канал (сотрудник выбирает направление сам) или на эксперта направления (причем экспертом становится не тот, кого назначает руководитель, а тот, у кого хотят учиться сотрудники). Применяется концепция т.н. Peer to Peer обучения, которое предполагает открытые образовательные ресурсы и взаимодействие участников, в данном случае сотрудников, между собой.
Акцент на онлайн-обучение делают и в LinkedIn: в 2015 году компания купила образовательную онлайн-платформу Lynda.com, и сотрудникам LinkedIn доступны все ее курсы и программы.
3. Работа с талантами
В Hewlett Packard Enterprise, как и во многих передовых компаниях, есть программа развития талантов и максимум возможностей для этого. Например, все новые вакансии открыты для сотрудников и анонсируются на внутреннем портале, каждый человек может открыто подавать свою кандидатуру. Процесс максимально открытый и прозрачный. В HP руководствуются правилом – «Talents don’t belong to you, they belong to company» («Таланты принадлежат не вам, а компании») – то есть среди руководителей не принято чинить препятствия сотрудникам, которые хотят перейти на другой проект (даже если отпускать успешного подчиненного очень не хочется).
4. Руководители в роли HR-ов
Именно руководители ответственны за большинство HR-процессов. Кроме того, менеджеров обучают коучингу, поэтому ряд вопросов, связанных с персоналом, решают именно они. Никому и в голову не придет позвать HR-а, чтобы решить проблему со своим подчиненным. При этом HR-менеджеры уделяют много внимания обучению и консультациям руководителей.
5. Личная ответственность сотрудников
Например, в Facebook вместо понятия «задача», «цель» более распространено понятие «Impact» (влияние). Руководители не ставят конкретные задачи. Считается, что сотрудник сам должен найти ту команду в компании, в которой сможет принести максимальную ценность для бизнеса, учитывая свои таланты.
Многие традиции начинаются именно с инициативы сотрудников. Например, в Facebook есть комната с коллекцией старых американских игровых автоматов – собирать их начали люди, а компания поддержала эту инициативу – выделила бюджет, специальное помещение и начала способствовать такому хобби.
Многие компании дают сотрудникам возможность посвящать часть рабочего времени собственным проектам (например, один день в неделю или в месяц). Причем такие проекты не обязательно связаны с бизнесом. Они могут иметь даже социальную или волонтерскую направленность.
