Точка отсчета: как провести аудит зрелости своей организации
Каждый возраст – прекрасен
Важно понимать, что нет хороших или плохих уровней развития организации, как нет хороших или плохих возрастов. Чтобы развиваться, организация должна пройти все этапы последовательно, в своем темпе, учитывая риски и возможности каждого этапа. По большому счету, клиентам компании, что бы они ни покупали, кружку или электромобиль, не важно, на каком уровне зрелости находится бизнес, если качество товара и сервис – на высоте. Но самой компании, чтобы расти, важно для начала понять, где она находится сейчас, куда хочет попасть (целевой уровень), чего не хватает – и определить направление движения в будущем. В своем собственном темпе.
Зачем это собственнику?
Бизнес – это проекция мышления собственника. При этом часто собственники считают, что топ-команда всегда правильно считывает их видение и правильно транслирует его сотрудникам. И это большая ошибка. Начинать нужно именно с понимания того, к чему стремится владелец. Потому что если он хочет вскоре продать бизнес – это одна стратегия, а если инвестировать в него и развивать – совсем другая.
Зачем это HR-у?
Среди HR-менеджеров нередко звучит фраза: «Бизнес меня не слушает». Но чтобы бизнес услышал, для начала нужно начать говорить, предлагать, а не просто выполнять поставленные задачи. И желательно, чтобы слова были чем-то подкреплены. Результаты аудита зрелости организации – это уже хорошее начало: в дискуссиях о том, как развивать компанию, есть на что опираться.
Одна из актуальных в HR-сообществе тем – роль HR-а как внутреннего консультанта. При этом часто собственники предпочитают пригласить внешних консультантов, чтобы они рассказали о проблемах компании и предложили сценарии их решения. Ни один внешний эксперт не знает компанию так хорошо, как HR, который работает в ней. Так в чем же преимущество внешнего консультанта? Он находится «над схваткой». За рамками организации. Это еще одно преимущество аудита уровня зрелости: инструмент позволяет посмотреть на самих себя со стороны. Сводит к минимуму эмоциональную оценку ситуации.
Чтобы оценить уровень развития компании, мы обычно предлагаем заполнить анкеты, или – отметить признаки разных уровней, которые у вас в организации уже есть, на т.н. Карте организационного развития, разработанной Академией ДТЭК на основании классических систем (модели CMM и модели Грейвза).
Интересно, что HR-аудитория зачастую ставит HR-систему на более высокий уровень развития, а бизнесу выставляет более низкие оценки. А когда проводится уже не самооценка, а объективная оценка с привлечением экспертов и топ-команды, оказывается, что уровень развития HR-системы ниже, чем считает HR-команда. Очень важно стараться оценивать самих себя объективно. И договориться с собственником и топ-командой о том, в какой исходной точке находится организация. И только затем – куда важно попасть и чего для этого не хватает, наметить план реализации.
При этом все составляющие на карте – организационный и интеллектуальный капиталы, капитал культуры и работоспособности, нужно оценивать отдельно. Нет смысла измерять «среднюю температуру по больнице». Хотя, скорее всего, оценки разных «граней» будут если не одинаковыми, то на соседних уровнях.
