Почему руководители не слышат эйчаров
Случай 1. Эйчар недостаточно компетентен
Наиболее распространена ситуация, когда специалист вырастает внутри компании. Иногда и вовсе не из HR-сферы. Например, офис-менеджер или оператор контакт-центра, менеджер по продажам, экономист – да мало ли кто из сотрудников, кому довелось приобщиться волей-неволей к одному их процессов управления персоналом. А потом «пошло-затянуло», специалиста переводят в HR… Идут годы, сотрудник становится все более квалифицированным профессионалом. Но вот только начальство помнит в нем/ней все того же умненького мальчика/сообразительную девочку, которая всего 5 лет назад начинала работу и «ничего не умела».
Что делать? Искать варианты проявления профессионализма – «высшего пилотажа». Вначале понять, что руководство вкладывает в это понятие и что, по их мнению, отделяет вас, как специалиста, от настоящего профи. Если вам вполне по силам сделать хотя бы пробный успешный проект, чтоб убедить руководство в том, что вы – «то, что надо», пробуйте. Только шанс на то, чтобы произвести на руководство неизгладимое впечатление, у вас лишь один. И тему пробного проекта, и его реализацию нужно готовить тщательно. Провести его так, чтобы в случае успеха никому даже в голову не пришло, что это просто случайность, вам повезло. Например, вы взялись за подбор редкого специалиста и его команды под новое направление. И это ваша заслуга в том, что нужное количество специалистов высочайшей квалификации согласились на ваши условия и вышли на работу с заранее утвержденные сроки – проект не был сорван, все идет, как намечалось. А не удачное стечение обстоятельств – вовремя подвернулся нужный спец, который переманил свою команду с прошлой работы. Поэтому, «впрягшись» в проект, не забывайте про внутреннюю коммуникацию на всех его этапах – кстати, может выясниться где-то на второй трети, что у руководства поменялось видение проекта, и все нужно срочно переделать, не теряя качества.
Если же даже после всех доказательств вашего профессионализма руководство по-прежнему испытывает к вам патерналистские чувства, возможно, ваши навыки по успешному решению сложных проектов пригодятся в компании с более объективным подходом к сотрудникам?
Случай 2. Эйчар сверхкомпетентен
Да, бывает и такое. Знаю ситуации, когда компании для систематизации бизнеса, повышения эффективности и просто смены корпоративной культуры, выхода на другой уровень приглашали «супер-профи». Конечно, для некоторых наших компаний приглашение такого специалиста – это не сотрудничество на всю жизнь, скорее проектное взаимодействие, но и тут есть нюансы. Например, новый директор по персоналу может столкнуться с ситуацией сопротивления изменениям, как со стороны руководства, так и саботажа на местах.
Как правило, наименее комфортна ситуация, когда собственник или акционер приглашает HRD для улучшения ситуации. Причем исходя из своего видения и стратегии, которую он не всегда удосужился проговорить и согласовать с наемным менеджментом. И тут на роль Данко приглашается HRD: «влить новую кровь», «прокачать скиллы» или другая формулировка – суть понятна. В лучшем случае новый руководитель департамента персонала начнет изменения, как Дон Кихот мотивировал ветряные мельницы – вооруженный стратегией собственника и собственными благими намерениями. Иногда на такие улучшения, вернее, почти безуспешные попытки, уходят месяцы и годы. Особенно если собственник регулярно «подкидывает» таких прогрессивных топов в компанию, намереваясь улучшить общую ситуацию. Сотрудники, наученные предыдущими попытками, либо тихо саботируют все нововведения – по факту все равно ничего не приживается надолго, а лишних хлопот никому не надо, либо выполняют спустя рукава, ведь кроме нового шефа это никого не интересует. Результативность такого взаимодействия будет минимальной, если новый топ не сможет встроиться в существующие коммуникации. Мы не исключаем ситуацию, когда сотрудники компании изначально настроены негативно по отношению к новичку, и эту ненависть активно поддерживает существующее руководство. Но, возможно, все не так плохо, и нового топа не понимают просто потому, что не понимают в буквальном смысле этого слова. Если новый эйчар постоянно поминает аксиологию и диссоциацию, то никакой взаимной каузации, к сожалению, не произойдет.
Это касается не только терминологии. Неправильно проведенный входной аудит может тоже натворить немало бед. Равно как и попытка преодолеть пятилетку за три года – научить всех всему качественно недорого и быстро. Знаю случаи, когда новый HRD начинал с бездумного перенесения уже известных ему успешных практик без учета нюансов нынешней компании. Конечно, системность, универсальность и алгоритмизация – наше все, но и аналитика для эйчара – не просто набор сухих цифр.
Что делать? Если ситуация не переросла в холодную войну, возможно, следует упростить подходы, уделять больше времени коммуникации и разъяснительным работам. Конечно, не всегда это «царское дело», но, по моему мнению, лучше сделать такую коммуникацию самому, регулярно и правильно, чем воспользоваться услугой посредников и получить «испорченный телефон». По крайней мере, в начале работы лучше это делать самостоятельно хотя бы потому, что не все новые-старые коллеги смогут понять и донести правильно все те посылы, которые закладываются в новую политику. И, кстати, важно получить обратную связь – это поможет в увеличении эффективности дальнейшей коммуникации. Иногда дебаты в курилке становятся полезнее вопросов на общем собрании.
Упрощение – не всегда просто. Иногда, чтобы рассказать о сложных вещах просто, чтобы разложить политику на доступные всем категориям сотрудников стратегии и ценности, на необходимые изменения, новые цели и пути их достижения, нужно потрудиться больше, чем на защите своей стратегии у топ-менеджмента. И требует больше времени, и большей отдачи. Зато и работает лучше.
Случай 3. Эйчар и руководитель говорят на разных языках
Как правило, это случай из тех, когда оба – милые люди и профессионалы, но их коммуникация напоминает разговор слепого с глухим. Например, работодатель хочет понимать выгоду от найма менее квалифицированного сотрудника и его обучения по сравнению с перекупкой уже состоявшегося профи, а эйчар рассказывает про лояльность, формирование кадрового резерва из этого самого молодого спеца на руководящую должность. Кстати, иногда эйчар умышленно или не совсем умышленно «ломает» коммуникацию – то страшно делать что-то новое, то неохота нести за это ответственность. Знаю случай, когда эйчар бюджет на платное размещение вакансий в интернете приносила шефу либо в конце месяца, когда аврал, не до того – и, как результат, фраза шефа «приходи позже». А в начале месяца денег уже не было. Поэтому и на претензии в некачественном подборе ответ у эйчара был один – «Так вы ж мне денег не даете». Кто от этого выиграл – сказать сложно, но результат точно страдал.
Хотя есть и такая парадигма – работодатели хотят видеть в эйчарах бизнес-стратегов, которые не только просчитывают все потребности наперед, но и успешно справляются с внезапно возникающими проблемами. А вот доверяют им по факту подбор, кадровое делопроизводство и проведение ивентов. Почему? Так сложилось. На одном из мероприятий руководитель известной компании сказала удивительную вещь: «Нам нужен эйчар, который сможет долгое время быть у нас в тени, за плечом. Но вот когда будут сложности, он должен выпорхнуть и повести за собой людей». Лично мне кажется, что человек, способный вести за собой людей, не будет долгие годы сидеть в тени за плечом. А те, кто согласятся сидеть, выпархивать никуда не будут – натура не та. И это противоречие загубило не одну коммуникацию между эйчаром и руководителем.
