HR бизнес-партнер – изменение роли в компании
Кейс № 1. «Формализация бизнес-процессов и определение KPI для руководителей высшего уровня».
Каждый бизнес проходит несколько стадий развития, и после этапа бурного роста следует стадия систематизации, на которой важно предложить новую модель управления и организационной трансформации.
Что самое главное для решения такой задачи? В первую очередь, HR-у как партнеру бизнеса необходимо тесно общаться с топ-менеджментом компании. Начать работу по проведению аудита существующих бизнес-процессов, стать проводником изменений между топ-менеджментом и сотрудниками компании. Погрузитесь в понимание существующих процессов бизнеса и предложить варианты решения внутренним заказчикам.
Важными звоночками, которые HR нужно не упустить, являются постоянные конфликты в организации, сбои, рекламации клиентов внутренних и внешних, снижение результатов.
Моделирование бизнес-процессов очень важно проводит вместе с командой управленцев при поддержке консультантов, владеющих методологией. Необходимо совместное понимание того, как должно быть и как к этому состоянию перейти.
С чего начать? Корректно описать бизнес-процессы, начиная с основного процесса, переходя к вспомогательным, управленческим, и только после этого вносит изменения в организационную структуру бизнеса. При этом очень важно корректно определить владельцев процессов и результаты их областей ответственности, на основе которых разработать KPI.
Кейс №2. «Разработка и внедрение HR-бренда компании».
HR-бренд действует сразу в трех направлениях, создавая образ компании у сотрудников, потенциальных соискателей и на рынке труда в целом. Именно поэтому HR-брендинг должен затрагивать сразу и внешние и внутренние процессы в компании.
Поскольку целевая аудитория внутреннего HR-бренда – сотрудники компании, то особое внимание для развития этой части HR-бренда стоит уделять:
– системе адаптации и обучения,
– мотивации,
– корпоративной культуре компании,
– внутренней коммуникации.
Внешний HR-бренд очень сильно зависит от внутреннего. Так как основным источником информации о компании как о работодателе являются ее сотрудники. И, как гласит золотая мудрость, « прежде, чем заявить на рынке труда о себе как о прекрасном работодателе, приложите усилия для того, чтобы это стало правдой».
Построение HR-бренда требует от HRBP не только углубления в традиционные функции HR и работу с ними, но и наличия полного пула навыков HR как бизнес-партнера.
А именно:
- понимание стратегии и планов бизнеса – для того, чтобы выстраивать политику HR-бренда в актуальном и нужном для компании русле.
- анализ тенденций развития компании – с целью предложения путей решения потенциальных проблем заранее;
- быстрая реакция на конфигурации в бизнес-среде;
- предложение новейших инновационных решений.
HR-бренд сможет работать во благо компании длительное время, только если существует согласованность между внешними и внутренними процессами.
Кейс №3. «Создание корпоративного университета»
При работе над таким кейсом у HR бизнес-партнера проявляется пул очень важных компетенций. Ничего не получится без знания стратегии, чтобы понимать какое наполнение университета создавать и прогнозировать потребности компании в будущие периоды.
нужно проявлять проактивность – инициативность и активность в решениях для бизнеса. HRBP должен предлагать свое участие и экспертизу заранее, без ожидания запросов от бизнеса.
Особо актуальным является карьерное планирование для компаний, работающих в розничном бизнесе. Быстрый рост и развитие такого бизнеса нередко приводит к проблемам с наймом людей и повышенной текучестью кадров. Выходом из таковой ситуации является решение о разработке повсевременно работающей системы обучения (корпоративный институт) и кадрового резервирования.
Корпоративный институт дозволяет работать с отлично обученным, подготовленным и взаимозаменяемым персоналом. Особое внимание следует уделять подготовке менеджмента среднего звена, на котором завязана основная часть операционных задач.
Система карьерного планирования увеличивает мотивацию персонала за счет более четкого понимания своего будущего в компании, а для самой компании становится внутренним источником талантов.
