Алгоритмизация процесса найма персонала в строительных организациях
Алгоритмизация процесса найма персонала в строительных организациях
Практически любая строительная организация постоянно испытывает потребность в персонале. Совершенствование структуры управления, внедрение нового оборудования, растущий спрос на продукцию и услуги, требующий расширения производства, текучесть кадров, государственная политика в области занятости, ограничение тех или иных категорий работников и продолжительности рабочего времени — все эти факторы влияют на изменение потребности в персонале.
Даже если основная деятельность компании представляет собой глаженый прибыльный бизнес, подсистемы, обеспечивающие основной процесс, в т. ч. подсистема найма персонала, могут функционировать хаотично, от случая к случаю, и инициировать сбои других подсистем.
В то же время наем персонала — это процесс, который можно изучать поэтапно. В научной литературе приводится множество вариантов процесса найма персонала. Однако все варианты представлены в обобщенном виде, без учета специфики отраслей. На основе глубокого системного анализа вариантов процесса найма и проведенного автором социологического исследования мы представляем процесс найма персонала в строительные организации в виде алгоритма (рис. 1).
Процесс найма персонала
┌─────────────────────────────────────────────────┐
│ 1. Определение потребности в персонале │
└─────────────────────────────────────────────────┘
┌┐
┘└
\/
┌─────────────────────────────────────────────────┐
│ 2. Разработка профиля требований к будущим │
│ работникам │
└─────────────────────────────────────────────────┘
┌┐
┘└
\/
┌─────────────────────────────────────────────────┐
│ 3. Привлечение кандидатов │
└─────────────────────────────────────────────────┘
Выбор источников: │
внешние или внутренние. │
Выбор метода привлечения │
─────────────────────────┘
┌┐
┘└
\/
┌─────────────────────────────────────────────────┐
│ 4. Выбор методов отбора │
└─────────────────────────────────────────────────┘
Критерии: │
— надежность; │
│\ — валидность; │
│ \ — интерпретируемость;│
│ \ — практичность │
│ \ ─────────────────────┘
┌──────────┘ \ ┌┐
│Ограничения: \ ┘└
│затраты на наем, \ \/
│кадровая политика \ ┌─────────────────────────────────────────────────┐
│организации, / │ 5. Разработка процедуры отбора │
│субъективные / └─────────────────────────────────────────────────┘
│предпочтения / Первичный отбор: │
│работников / — выявление соответствия │
└─────────┐ / обязательным требованиям; │
│ / — минимизация трудоемкости; │
│ / — наиболее надежные методы отбора.│
│ / Последующий отбор: │
│/ — выявление дополнительных │
характеристик; │
— максимизация валидности │
──────────────────────────────────┘
┌┐
┘└
\/
┌─────────────────────────────────────────────────┐
│ 6. Проведение отбора │
└─────────────────────────────────────────────────┘
┌┐
┘└
\/
┌─────────────────────────────────────────────────┐
│ 7. Оценка результатов отбора │
└─────────────────────────────────────────────────┘
┌┐
┘└
\/
┌─────────────────────────────────────────────────┐
│ 8. Определение кандидата, прошедшего отбор │
└─────────────────────────────────────────────────┘
┌┐
┘└
\/
┌─────────────────────────────────────────────────┐
│ 9. Анализ и совершенствование процесса отбора │
└─────────────────────────────────────────────────┘
Рис. 1
С чего начать?
Шаг первый. Наем персонала начинается с определения потребности в персонале. Данная потребность может быть как текущей (необходимо закрыть вакансии в сжатые сроки), так и перспективной, или прогнозируемой, на более длительный период. На этом этапе необходимо выяснить, можно ли обойтись без заполнения данной вакансии, и удовлетворить потребность за счет имеющихся ресурсов, поскольку во многих организациях наблюдается избыточное количество работников, используемых неэффективно.
Шаг второй. Следующим этапом является разработка профиля требований к будущему работнику. Для этого проводится анализ вакантного рабочего места, выявляются особенности работы, формируются требования к должности, на основании которых разрабатывается профиль должности, в дальнейшем используемый в процессе отбора. При составлении профиля большое внимание уделяется составу экспертной комиссии.
Здесь необходимо провести анализ вакантного места работы и определить требования, которые будут предъявляться к будущему работнику, их значимость, параметры, и на основе этого составить профиль требований к должности. Этот этап работы имеет большое значение, так как в дальнейшем процесс отбора будет опираться на разработанные требования.
Шаг третий. Определяются источники привлечения кандидатов на вакантную позицию и методы их привлечения. Данный этап в наибольшей степени зависит от внешних факторов, от конъюнктуры рынка труда.
Шаг четвертый. Необходимо выбрать методы отбора, с помощью которых можно определить степень соответствия кандидата требованиям. Выбору методов уделяется мало внимания в работах отечественных ученых. Однако, по мнению ряда зарубежных авторов [1, 2], для обеспечения качественного отбора необходимы методы, которые наилучшим образом подходят для целей отбора. Выбор методов следует осуществлять на основе требований надежности, пригодности для интерпретации, практичности и высокой валидности в каждом конкретном случае.
При оценке валидности и практичности методов отбора необходимо, чтобы методы не повторяли друг друга, а дополняли, выявляя именно те качества, которыми должен обладать будущий работник. Однако на практике российские менеджеры, производящие отбор персонала, при выборе методов руководствуются лишь личными предпочтениями и стереотипными представлениями о том, какой метод наилучшим образом удовлетворяет целям отбора, не проводя их анализа. Этот этап найма упускать нельзя, так как, во-первых, это может привести к неверному измерению и неудачному принятию решения о выборе кандидата, во-вторых, высока вероятность применения более дорогостоящего метода.
Шаг пятый. Далее необходимо разрабатывать процедуру отбора персонала. Разработка процедуры включает два этапа: первичный отбор и последующий. С помощью первичного отбора выявляются обязательные качества претендента. Отбор необходимо проводить с помощью методов с низкой трудоемкостью. Последующий отбор должен быть направлен на выявление оптимального кандидата путем изучения дополнительных качеств. Для отдельных строительных профессий, например низкоквалифицированных рабочих, можно ограничиться первичным отбором. Предлагаемая процедура значительно снижает затраты, так как исключает необоснованные издержки. Процедура отбора персонала часто не разрабатывается, а просто проводится так, как привыкли работники, производящие отбор.
Шаг шестой. Следующим этапом является проведение непосредственно самого отбора и принятие решения о найме. Проводить его следует строго в соответствии с выбранными методами, максимально объективно. Рекомендуется создавать базу данных кандидатов для будущих отборов.
Таким образом, выявленные в процессе найма достоинства и недостатки должны учитываться при дальнейшем проведении найма персонала в строительные организации. Процедура найма является необходимой, однако она должна быть оценена с экономической точки зрения.
Считаем затраты
Исходя из общемировой практики, затраты на подбор специалистов в средних и крупных компаниях США составляют 30 — 40 тыс. долл. на человека [3]. В России проблема определения затрат на персонал остается нерешенной. Чаще всего затраты определяются эмпирически.
С научной точки зрения измерить затраты возможно на основе нескольких подходов. Один из них — затратный, посредством которого организация пытается измерить инвестиционные затраты на персонал. Это способ констатации того, во что обойдется организации наем работника [4].
Суть другого подхода — получить некоторую примерную оценку текущей стоимости персонала. Как правило, это достигается путем оценки текущей стоимости (для компании) отдельного работника, выраженной в рублях, умноженной на число лет, в течение которых рабочий, вероятно, останется в компании. Впервые этот метод был предложен в 1960-е гг. в США в Институте социальных исследований Мичиганского университета. Он называется методом экономического анализа и учета человеческих ресурсов (Human resources accounting) [4]. В основе метода — специальная схема двойного бухгалтерского учета «человеческого капитала». В особых счетах по специально утвержденному перечню учитываются затраты на человеческие ресурсы, которые в зависимости от содержания либо рассматриваются как долгосрочные вложения, увеличивающие размер функционирующего человеческого капитала, либо списываются как потери. Устанавливается нормальный срок амортизации капитала. При таком подходе уход ценного работника из фирмы, болезнь или преждевременная смерть отражаются на счетах как потеря капитала. Затраты на обучение рассматриваются (по аналогии с затратами на ремонт оборудования) как восстановление первоначальной стоимости капитала (либо добавление стоимости при модернизации). В методическом отношении учет человеческих ресурсов представляет большие сложности, особенно в определении различных нормативов, оценке эффективности вложений. К настоящему времени его применяют немногие компании, но сам принцип соотнесения затрат и результатов в практике работы с персоналом становится общепринятым.
В настоящее время на практике возможно применение первого метода, основанного на оценке затрат на приобретение персонала и его замену.
Калькуляция расходов по содержанию персонала является основой деятельности в области планирования, так как позволяет сопоставить фактические и плановые издержки, а также результаты за прошлые периоды. Калькуляция расходов базируется на видах расходов и местах возникновения затрат на предприятии.
Предлагается следующий состав затрат на наем персонала.
1. Стоимость привлечения кандидатов:
1.1. При использовании внешних источников:
— стоимость размещенных объявлений;
— вознаграждение рекрутинговым агентствам;
— стоимость услуг «охотников за головами»;
— стоимость времени, затраченного сотрудниками на поиск в Интернете, посещение учебных заведений, просмотр имеющихся баз данных кандидатов и т. д.
1.2. При использовании внутренних источников:
— стоимость сверхурочных, выплачиваемых сотрудникам;
— затраты от снижения производительности труда из-за совмещения должностей и увеличения загруженности работников;
— стоимость времени, затраченного сотрудниками на поиск кандидатов во внутренней базе данных.
2. Стоимость отбора персонала:
— стоимость времени, затраченного сотрудниками на просмотр резюме;
— стоимость времени, затраченного на собеседования;
— амортизационные отчисления стоимости психологических тестов;
— стоимость медицинского обследования;
— стоимость услуг центров оценки (Assessment centre);
— стоимость времени, затраченного на обработку результатов отбора и принятие решения.
3. Затраты, связанные с наличием вакантной должности.
После планирования затрат проводится процедура найма, важным этапом которой является разработка профиля требований к будущему сотруднику.
Разработка профиля требований к будущему работнику
При найме персонала первой ступенью является разработка профиля требований к будущему работнику. Данный этап важен, т. к. дальнейший процесс отбора будет опираться именно на эти требования. Основой для разработки профиля требований является анализ работы.
Анализ работы (job analysis) — это процедура, с помощью которой определяются обязанности и характер работ, а также тип людей (в терминах знаний и умений), которых следует нанять. Анализ позволяет получить данные о требованиях к работе, которые затем используются при создании описания работы (job description, в чем заключается работа) и спецификаций работы (job specifications, каких людей надо нанимать) [5].
Большое значение анализ работы имеет для всех строительных профессий, требования к которым устанавливаются на основе применения методов нормирования труда. Под нормированием труда принято понимать установление меры затрат труда на изготовление единицы продукции или выработки продукции в единицу времени, или выполнения заданного объема работ, или обслуживания средств производства в определенных организационно-технических условиях [6].
Словарь рекрутинга. Под нормированием труда принято понимать установление меры затрат труда на изготовление единицы продукции или выработки продукции в единицу времени, или выполнения заданного объема работ, или обслуживания средств производства в определенных организационно-технических условиях.
Для проведения нормативных исследований с целью анализа работ в строительстве создают специальную группу, в состав которой входят несколько инженеров или техников-исследователей в зависимости от количества подлежащих нормированию процессов и от необходимого объема исследования. Группу возглавляет инженер.
Большое значение для эффективной организации нормативных исследований имеет обеспечение исследовательской группы необходимыми приборами и другими организационно-техническими средствами.
Исследовательская группа в порядке предварительного ознакомления с исследуемым строительно-монтажным процессом обязана всесторонне изучить литературные и другие источники. К числу обязательных источников относятся СНиП и ГОСТы, технические условия на производство и приемку данных работ, каталоги строительных машин, проекты производства работ (ППР) и рабочие чертежи, правила охраны труда, технологические карты, тарифно-квалификационный справочник и производственные нормы и расценки (ЕНиР и ВНиР) на аналогичные работы.
После предварительного ознакомления с нормируемым процессом группа, проводящая исследование, приступает к изучению организации процесса в реальных условиях. При этом руководитель исследования должен определить степень соответствия уровня организации процесса нормальным организационно-техническим условиям: исправное состояние машин, механизмов, приспособлений; своевременная подача материалов и инструментов, необходимых для выполнения работы; надлежащее качество материалов и инструментов; безопасные и здоровые условия труда согласно правилам и нормам техники безопасности.
Предварительное изучение монтажных процессов в реальных условиях обязательно в случае исследования цикличных монтажных процессов небольшой продолжительности или операций, носящих массовый характер. При исследовании уникальных монтажных процессов большой продолжительности такое изучение не является обязательным.
Получение высококачественных исходных данных для проектирования норм во многом зависит от правильного установления нормали трудового процесса, которая является составной частью нормы и эталоном для выбора объекта нормативных наблюдений. Нормаль должна в обязательном порядке содержать характеристики факторов влияния, приведенные в табл. 1.
Таблица 1
Содержание нормали нормируемого процесса
| Факторы производства и условия труда | Характеристика факторов |
| Состав строительного процесса (монтажного, ремонтно-строительного) | Приводится пронумерованный перечень элементов трудового процесса с детализацией до рабочих операций с указанием фиксажных точек начала каждого элемента и единицы измерения первичной продукции |
| Материалы, детали, конструкции, законченная продукция | Оговариваются технические параметры материалов, деталей, конструкций, со ссылками на ГОСТы, технические условия, содержащие требования к их качеству, единицы измерения законченной продукции, разделы СНиП, содержащие требования к ее качеству |
| Состав технических средств для оснащения рабочего места | Излагаются технические сведения о машинах, отраженные в их паспортах, технические параметры инструментов, приспособлений, требования к порядку эксплуатации |
| Состав исполнителей процесса | Приводится перечень рабочих профессий по разрядам, квалификации в соответствии с тарифно- квалификационным справочником или квалификационными характеристиками |
| Охрана труда, санитарно- гигиенические факторы | Излагаются требования к охране труда, к планировке рабочего места, приводятся санитарно- гигиенические нормы (освещенности, температурно- влажностной среды и др.) |
| Организация и методы выполнения процесса | Уточняются требования к разделению и кооперации труда по элементам процесса, порядок их выполнения, последовательность и совмещение во времени и т. п. |
Нормаль процесса должна устанавливаться так, чтобы:
— организация труда и производства соответствовала современному уровню техники и технологии строительства;
— полностью и эффективно использовались строительные машины;
— материалы, изделия и детали отвечали требованиям СНиП, ГОСТов, местных или районных технических условий на производство, приемку работ и технологии данного процесса;
— полностью соблюдались правила охраны труда;
— состав работ содержал полную номенклатуру рабочих операций исследуемого процесса;
— обеспечивалось производство доброкачественной строительной продукции;
— квалификация рабочих, как правило, соответствовала требованиям тарифно-квалификационного справочника для выполнения исследуемых работ.
Тщательный подбор и детальное изучение технической документации и специальной технической литературы по нормируемому процессу являются исходным этапом для проектирования нормали. Окончательное установление нормали каждого рабочего процесса производят после обработки и анализа результатов нормативных исследований.
Элементное нормирование
Результатом нормативного исследования становится разработанная норма затрат труда. Для целей анализа работ в строительстве предлагается использовать аналитический метод на основе элементного нормирования.
Этот метод предполагает:
— расчленение рабочего процесса на элементы;
— выявление факторов, влияющих на время их выполнения;
— разработку рационального состава процесса, технологической последовательности элементов и необходимых условий их выполнения, а также организационно-технических мероприятий, обеспечивающих внедрение запроектированных режимов работы машин, механизмов, оборудования, приемов работы и условий труда на рабочем месте;
— определение продолжительности отдельных элементов и процесса в целом.
В зарубежной практике анализа работы существует ряд подходов. Так, Г. Десслер [5] более подробно рассматривает непосредственно анализ работы, выделяя шесть этапов.
Этап 1. Установление цели, для которой будет использоваться информация, полученная при анализе работы, т. к. именно цель определяет вид информации и ее источники. Некоторые способы сбора информации, такие как опрос сотрудников о сути работы и их ответственности, подходят для описания деятельности и подбора персонала. Другие методы, используемые при анализе работы (такие, как опросный лист), не позволяют получить пространную информацию для описания работы, но позволяют получить цифровой рейтинг для каждого вида работ, что может использоваться для сравнения одного вида работ с другим при определении размеров компенсации.
Этап 2. Сбор вспомогательной информации. Необходимо проанализировать доступную вспомогательную информацию, такую как структура компании, технологические карты и описание работ.
Организационная структура показывает, как рассматриваемый вид работ соотносится с другими видами работ и какое место он занимает в общей организационной структуре. В оргструктуре должны быть определены названия каждой должности, посредством связующих линий должно быть показано, кто кому подчиняется и кто с кем общается в процессе работы.
Технологическая карта позволяет подробнее представить ход выполнения работы, чем это можно сделать по структуре организации. Самая простая технологическая карта отображает «входы» и «выходы» рассматриваемой работы.
Этап 3. Выбор репрезентативной должности для анализа. Это необходимо, когда нужно проанализировать большое количество сходных видов работ и когда для этого требуется слишком много времени. Скажем, нужно проанализировать работу всех рабочих сборочного цеха.
Этап 4. Сбор информации для анализа работы. Это непосредственный анализ работы путем сбора информации о рабочей деятельности, требованиях к поведению наемного работника, условиях работы и личных качествах. Для этой цели можно использовать один из нескольких методов анализа работы.
Этап 5. Анализ, проводимый менеджером совместно с ее исполнителем, позволяет получить информацию о сущности работы и функциях, выполняемых на данном рабочем месте. Эту информацию следует проверять совместно с сотрудником, выполняющим эту работу, а также с его непосредственным руководителем. Проверка информации позволяет определить, является ли информация фактически корректной, полной и легкой для понимания всеми заинтересованными лицами.
Этап 6. Разработка описания и спецификации работы. В большинстве случаев описание и спецификация работы представляют собой два реальных результата анализа. Описание работы — это документ, содержащий информацию о работе, выполняемой на данном рабочем месте и ответственности, а также об особенностях рабочего места, таких как условия труда и безопасность. Спецификация содержит информацию о личных качествах, чертах характера, навыках и образовании, необходимых для выполнения работы. Это может быть представлено как в виде отдельного документа, так и составной части описания работы.
Профиль требований
Ю. Г. Одегов [4] предлагает следующие четыре этапа разработки профиля требований (рис. 2).
Этапы разработки профиля требований
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│Анализ работы: │
│- описание содержания работы (что должно быть сделано) и характеристика │
│ее выполнения (как должно быть сделано); │
│- выявление условий труда. │
│Проблема: разграничение элементов деятельности │
└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
┌┐
┘└
\/
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│Анализ требований к исполнителю: │
│- «перевод» характеристик работы в характеристики работников, т. е. в │
│»квалификации»; │
│- «предпосылки пригодности». │
│Проблема: распознавание незримого (черт личности работника) на основе │
│видимого (задачи, работы) │
└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
┌┐
┘└
\/
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│Анализ значимости: │
│- в какой степени требуется выполнение отдельных предпосылок пригодности,│
│насколько «значимы» отдельные требования. │
│Проблема: критерии значимости; индивидуальные отличия в выносливости │
└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
┌┐
┘└
\/
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│Разработка профиля требований к рабочему месту (должности): │
│- определение предпосылок, которым должен отвечать человек, чтобы успешно│
│справиться с соответствующими задачами. Основу профильного метода │
│составляет каталог характеристик-требований, предъявляемых к человеку в │
│зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных │
│характеристик рабочих мест │
└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
Рис. 2
Важен вопрос о параметрах, направлениях, по которым необходимо производить данный анализ. Как в мировой, так и в отечественной науке рассмотрены различные подходы к параметризации должности и требований к кандидатам [1].
В Великобритании и других европейских странах очень популярна схема экспертной оценки требований к кандидатам А. Роджера, которая называется «План семи точек». В ней выделяются следующие параметры оценки: физическое состояние, достижения, общий интеллект, способности, интересы, характер, дополнительные условия.
Другая известная классификация личностных характеристик для отбора кадров — пятиступенчатая классификация М. Фрэйзера (табл. 2). Пять групп личностных характеристик выглядят следующим образом: производимое впечатление, приобретенные знания и квалификация, врожденные способности или интеллект, мотивация, приспособление.
Таблица 2
Сравнение параметрических моделей А. Роджера и М. Фрэйзера
| А. Роджер | М. Фрэйзер |
| 1. Физическое состояние | 1. Производимое впечатление |
| 2. Достижения | 2. Приобретенные знания и квалификация |
| 3. Общий интеллект | 3. Врожденные способности |
| 4. Способности | |
| 5. Интересы | |
| 6. Характер | 4. Мотивация |
| 5. Приспособление | |
| 7. Условия |
Данные подходы несколько упрощают параметризацию, однако позволяют сконцентрировать внимание на определенной группе личностных качеств. По мнению Д. Купера и А. Робертсона [1], каждая из указанных групп является достаточно обособленной, отдельной моделью характерных особенностей или личных качеств.
Описывать требования к кандидатам можно и с помощью модели 4C, разработанной специалистами Гарвардской школы бизнеса [7]. По мнению исследователей из Гарварда, эффективность результатов управления человеческими ресурсами следует оценивать по четырем направлениям: корпоративная преданность, компетентность, командная согласованность, корпоративная эффективность с точки зрения затрат (от англ. 4C — commitment, competence, congruency, costeffectiveness).
М. И. Магура [8] рассматривает такие параметры требования к должности, как опыт, технические знания и навыки, физические характеристики, состояние здоровья и внешность, мотивация, интеллектуальные способности, формальные характеристики, личные и деловые качества, а также другие специальные требования, например возможность переезда в другой город или частые командировки.
Данные модели и другие, похожие на них, выделяют несколько крупных групп характеристик работников. Это, с одной стороны, упрощает процесс подхода к параметризации, а с другой, усложняет его на практике, так как специалисту, производящему отбор, все равно приходится детализировать их и осуществлять более подробную параметризацию. Поэтому, по нашему мнению, должны оставаться общие группы, которые необходимо разбивать на более мелкие составляющие.
А. Я. Кибанов и И. Б. Дуракова [9] приводят свою параметризацию. Они используют методику, которая учитывает систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: общественно-гражданская зрелость, отношение к труду; уровень знаний и опыт работы, организаторские способности, умение работать с людьми, умение работать с документами и информацией, умение своевременно принимать и реализовывать решения, способность увидеть и поддержать передовое, морально-этические черты характера. В каждой из этих групп, в свою очередь, выделяются более детализированные качества.
При помощи экспертов в каждом конкретном случае из этого списка выбираются те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, к ним добавляются специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную позицию, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.
После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и оценке степени обладания ими. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность [9].
Российские авторы в основном не описывают данные параметры, но их можно найти в примерах, где они производят оценку. Таким образом, они невольно показывают необходимость более детального рассмотрения параметров для более качественного отбора персонала.
Все данные подходы имеют право на существование, однако их сложно анализировать, поскольку не существует как таковой классификации подходов к параметрам.
По нашему мнению, можно выделить следующие направления для классификации:
1) по направленности на какую-либо группу (на индивидуально-личностные характеристики, на профессиональные навыки и умения);
2) по степени детализации параметров (общие и детализированные).
Далее эти разные группы параметров можно использовать для разных типов профессий или для разных организаций. Например, группа индивидуально-личностных характеристик подходит для творческих профессий, для новых, растущих организаций, а группа с направленностью на профессиональные навыки и умения — для рабочих, исполнительских должностей или для зрелых организаций.
Общая параметризация, например, подходит для малых организаций, где нет длительного профессионального набора, а детализированная обязательна для организаций, где происходит автоматизированный отбор.
Параметризация требований к кандидатам внесла большой вклад в усовершенствование процессов набора и отбора в организациях. Она обеспечила практическую основу, позволяющую тем, кто производит отбор, делать достаточно обоснованные сравнения между разными кандидатами. Многие организации приспособили ту или иную модель к своим конкретным нуждам при определении кадровых спецификаций и оценке по ним кандидатов. Важно, чтобы организации хотя бы пытались привнести элемент предсказуемости и контроля в управление персоналом, где личные суждения и предвзятость переплетаются друг с другом в условиях нехватки объективной информации.
Источник: hr-portal.ru
