Антикризисные стратегии выживания
Многие компании и, в первую очередь, их руководители, сейчас находятся в состоянии перманентного мозгового штурма.
Все вроде бы осознают, что надо что-то менять в своей работе, учитывая изменившуюся рыночную ситуацию. Однако что именно делать, в каком направлении искать возможности для развития своего бизнеса не всегда очевидно.
Поэтому я предлагаю некий каркас, на который можно набрас32ывать идеи по усилению своих позиций на рынке.
По сути, речь идёт о простой и понятной маркетинговой цепочке:
Так вот, если мы чувствуем, что бизнес перестал развиваться или (что ещё хуже) продажи падают, то, скорее всего, нам не обойтись без серьёзных изменений к каком-то из этих трёх звеньев (вполне возможно даже в нескольких).
Начнём с первого.
ПРОДУКТ
В общем-то тут у нас всего два варианта:
1) изменить существующий продукты (продукты);
2) добавить к уже существующей линейке что-то новое и, главное, более необходимое рынку в данный момент.
Чтобы было нагляднее, просто приведу несколько примеров.
Сначала – история, произошедшая в прошлый (1998г.) кризис.
Рынок кофе. Август 1998 года. Проблемы тогда возникли у многих компаний, прежде всего завязанных на импорт.
Доллар взлетел до небес, доходы населения упали в несколько раз. Цена на кофе, как на импортный продукт, выросла в шесть раз! На тот период ни одна составляющая продукта не производилась в России: ни банка, ни крышка, ни этикетка, ни сам кофе.
Кофейный рынок сразу встал.
И только одна компания — Nestle – продавала.
Как это выглядело. Буквально через несколько недель на полках магазинов стояла уже не баночка, а КАРТОННАЯ коробка с кофе Nestle.
Поменять стеклянную тару на картон было очень выгодным решением. Во-первых, картон в несколько раз дешевле стекла. Тем более что на стекло шла таможенная пошлина (как на импортный товар), а картонную коробку делали в России.
Во-вторых, по размеру эта коробка была выше других банок. Ее делали такой, чтобы визуально было понятно, что здесь кофе больше, и это бросалось в глаза.
В-третьих, на тот момент в стандартных кофейных банках было по пятьдесят грамм, а в коробке Nescafe было сорок. Это был официальный «недосып» — на коробке так и было написано 40 грамм.
То есть коробка стала визуально больше, а по расходу сырья – на 20% меньше, чем у конкурентов. В итоге вчерашний “дешевый” кофе Pele оказался в разы дороже вчерашнего «дорогого» Nescafe. То есть Nestle практически без задержки предложил рынку продукт в несколько раз дешевле самого дешевого конкурента!
В результате они всего за несколько дней заняли 55-60% рынка. А их основные конкуренты «Jacobs» точно такой же “картонный” продукт выпустили на почти на двенадцать недель позже – в середине декабря.
В разгар кризиса компания “Nestle” смогла занять 60-70% рынка кризиса. А когда ситуация нормализовалась, доля скорректировалась до 50%, и до сих пор они лидируют.
Ещё пример. Уже про сегодняшний день. Пример того, как можно занимать свободные сегменты, пока конкуренты суетятся с криками “Кризис! Кризис!”.
Есть такая компания “Ледово”. Она занимается производством замороженных морепродуктов, грибов и овощей. Компания имеет хорошие взаимоотношения с розничными сетями (звено «каналы сбыта»).
Руководство фирмы задало себе (и рознице) вопрос: какие потребности сетей пока не достаточно удовлетворены?
Оказалось, что существует огромный неудовлетворённый спрос на замороженный хлеб, из которого делается выпечка в самих супермаркетах (кстати, на западе около 80% потребяемого хлеба выпекается из привозимых полуфабрикатов прямо в местах продаж; у нас – не более 10-15%, но ситуация постепенно меняется).
“Ледово” нашли партнёра, который на французском оборудовании и по французским технологиям выпекает полуфабрикаты. Но так таких связей как у “Ледово” с розницей у них нет, то “Ледово” стали эксклюзивными поставщиками этой продукции в сетях.
В результате – ещё один кирпичик в фундамент для роста продаж.
Ну а тем фирмам, которые продают услуги, меняться ещё проще.
Например, одно рекламное агентство, которое ещё недавно гордо декларировало, что занимается “стратегическими интегрированными маркетинговыми коммуникациями” очень быстро перестроилось и предложило рынку гораздо более востребованный сегодня продукт.
Так как большинство фирм и слышать сейчас не хочет о долгосрочном маркетинговом планировании, то ребята решили создать маленькую дочернюю структуру: экспресс-рекламное агентство, которое берётся выполнить практически любой срочный заказ за 24 часа.
Учитывая, что среди серьёзных игроков никто не считал такой подход необходимым, у компании есть все шансы пока быть чуть ли не единственным агентством, совмещающим и скорость, и качество исполнения.
В общем, главное не сидеть и ждать, когда экономическая ситуация улучшиться, а не бояться совершать изменения в своём бизнесе. А начать можно с простого вопроса: что сегодня (не вчера!) важно для моих клиентов, и что из этого мы в состоянии сделать.
Ведь какой бы у вас не был бизнес (большой, маленький, крохотный – неважно), у вас есть клиенты, а у них есть потребности.
Вполне вероятно кризис заставил иерархию потребностей ваших клиентов серьёзно измениться. Этим вполне можно воспользоваться. Только для этого лучше всё-таки поторопиться.
Надо сказать, что внесение изменений в продуктовую линейку – наиболее логичная и достаточно эффективная реакция на кризисные ситуации на рынке.
Сегодня же разберём примеры изменения второго звена – КАНАЛЫ СБЫТА. Здесь ситуация посложнее, так как обычно наш выбор каналов продвижения на рынок нашего продукта предопределён спецификой нашего бизнеса и отрасли, в которой мы работаем.
Однако «в жизни всегда есть место подвигу» и, если включить голову, можно найти новые способы «движения» товара/услуги к покупателю.
Несколько примеров:
Продвижение через «как бы непродающий сайт»
Компания Kodak стал продвигать услуги по цифровой печати не только с помощью специализированных отделов в торговых центрах, а через сайт созданный для хранения и обмена фотографиями. На этом сайте (ofoto.com) можно хранить свои фотографии, формировать из них альбомы, давать на них ссылки друзьям. Ну а если захотелось распечатать наиболее понравившиеся – Kodak тут как тут со своими услугами по распечатке.
Начать работать с первыми лицами
Одна российская компания, поставляющая свою продукцию на средние и крупные промышленные предприятия осознав, что пробиваться через менеджеров по закупкам (многие из которых хорошо прикормлены конкурентами) становиться всё сложнее, начала организовывать отраслевые круглые столы и конференции.
Приглашали на них руководителей предприятий из числа потенциальных клиентов для выступления с докладами. Мероприятия были обставлены так, что «звездами» вроде бы являлись руководители компаний-клиентов.
Но главная задача была познакомиться и установить дружеско-деловые отношения с этими руководителями. После таких круглых мероприятий можно было уже звонить напрямую первым лицам как старым знакомым.
Затраты на такие профессиональные тусовки быстро окупились да и сами мероприятия стали популярны.
Подключить прямые продажи
Компания Toyota в период спада продаж автомобилей в Америке в 80-х решила не ждать пока клиенты придут в дилерский центр за покупкой, а организовали систему прямых продаж с помощью агентов, обходивших дом за домом и рассказывающих о преимуществах их автомобиля.
Понятно, что в России такой трюк с продажей автомобилей вряд ли был бы возможен, однако идея применима отнюдь не только в автомобильной отрасли.
Так, например, в 1998-99 гг. когда наша компания создавала колл-центр, заточенный под активные продажи, мы заключили дилерское соглашение провайдером спутникового телевидения. Сам провайдер продавал свои услуги с помощью массированной рекламы и не очень верил в то, что возможны продажи каким-либо другим способом.
Что мы сделали? Собрав базу данных целевых клиентов (способы сбора баз целевых клиентов – это отдельная история и об этом как-нибудь в следующий раз) мы занялись прямыми продажами. Наши менеджеры, прозванивая клиентов и выезжая на встречи, делали продаж не меньше, чем сам провайдер со всей своей рекламой.
Отказаться от того, что все считают необходимым
Американский банк ING Direct решил максимально упростить путь к их продукту. В этом банке нет ни одного отделения. Счет можно открыть только по телефону или через интернет. В течение пяти минут.
У банка всего ОДИН тип депозитного счёта. Других продуктов у банка просто нет. Поэтому никакой путаницы с многочисленными продуктами не возникает. У банка нет проблем с клиентами даже в наше непростое время. Простота и быстрота – ценное качество для потребителей, измученных бюрократизмом и волокитой в других банках.
Надо сказать, что наиболее значительных результатов удаётся добиться, когда изменения касаются сразу двух звеньев нашей маркетинговой цепочки: ПРОДУКТ и КАНАЛЫ СБЫТА.
Классический пример – история компании Novo Nordisk. Компания известна как производитель инсулина. Продажи шли в больницы и другие медицинские учреждения. А потом уже врачи выписывали лекарство непосредственно больным и там же делали инъекции. Каждый производитель боролся за благосклонность врачей именно к своему препарату и конкуренция достигла максимального уровня.
Компания решила изменить сам продукт – сделать его более удобным для потребителя. Дело в том, что больным сами инъекции, которые они делали сами, доставляли массу неудобств: возня с иглами и шприцами, самим инсулином, необходимость отмерять нужные дозы. К тому же всё это сложно проделывать вне дома.
Novo Nordisk разработали совершенно новое устройство для инъекций, напоминающее авторучку. Внутри находился картридж с инсулином, что позволило больному без хлопот носить с собой недельную дозу инсулина.
Специальный щелчковый механизм позволял даже слепому пациенту правильно отмерить дозу и сделать себе инъекцию без помощи врача. Никакой возни со шприцами и иглами.
Все это позволило изменить канал продаж, сделав акцент на конечного потребителя, а не на врачей. Больные сами стали приобретать миниатюрные устройства Novo Nordisk и влияние медперсонала на их выбор сошло на нет.
Аналогичный ход (изменение продукта плюс новый канал сбыта) сейчас делает российская компания «Лукерен инвест», работающая совершенно в другой отрасли – производство специальных жидкостей для обработки поверхностей (как правило полов в помещениях) для предотвращения скольжения и загрязнения (особенно актуальная продукция зимой).
Раньше основными покупателями были специализированные клининговые фирмы – обычному человеку было трудно самому наносить их самостоятельно: требовались специальные приспособления и определённые навыки работы с химикатами.
Сейчас компания разработала удобные литровые бутылки с распылителем, которые поставляет в розничные магазины. Многие люди стали с удовольствием их приобретать, чтобы обезопасить себя и своих близких от падения на мокрых полах в кухне или в ванной комнате.
Как и в случае с Novo Nordisk, компания изменила два звена: ПРОДУКТ и КАНАЛ ПРОДАЖ (сейчас доля продаж через розницу выросла до 30% и два-три года планируется довести её до 50-60%).
Ну и напоследок могу заметить, что существует огромное количество способов улучшить «проводимость» канала продаж даже не внося в него радикальных изменений. Просто расширяя набор используемых инструментов.
Небольшой салон красоты столкнувшись с тем, что из-за кризиса клиентам стало не до процедур, решили расширить свой арсенал способов привлечения клиентов.
Выяснив, какие фирмы имеют офисы в округе, они прозвонили их и узнали имена секретарей. После этого был проведён точечный директ-мэйл. На конверте в качестве получателя было указано имя секретаря и это стало залогом того, что письма были прочитаны (не каждый день на их имя приходит корреспонденция).
В письме было специальное «антикризисное предложение» в виде нескольких корпоративных карточек, по которым любая сотрудница компании могла прийти и заказать любую из услуг со скидкой. Учитывая то, что письма были адресные, написанные под конкретные компании, они сработали отлично и сейчас салон наполнился новыми клиентами.
Теперь пришла очередь поговорить про рынок, на котором мы работаем. Вернее о его расширении.
Идея следующая: если продажи падают на нашей рыночной территории (наши традиционные клиенты покупают меньше), то давайте расширим эту территорию за счёт тех, кого мы раньше не считали клиентами.
Как это выглядит на практике?
Для начала совсем простой пример.
Французский производитель сыра, столкнувшись с отсутствием роста продаж, принял решение обратить внимание на тех, кто традиционно не являлся клиентами компании. Например, на детей.
Казалось бы странная мысль: сыр, мягко говоря, далеко не самый любимый детский продукт. Но ведь нет ничего невозможного, правда?
И на свет появился специальный сладкий сыр Kidiboo. С кремом и на палочке. И который можно есть как мороженое. Таким образом удалось расширить границы своей рыночной территории за счёт детей (оказалось, что в таком виде они очень даже едят сыр!)
Как можно заметить, в этом примере пришлось скорректировать не только звено РЫНОК, но и ПРОДУКТ (как правило, так и приходится делать, выходя на новые сегменты).
Как понять, в какую сторону расширять «лужайку», на котором «пасётся» Ваш бизнес?
Здесь могут серьёзно помочь несколько вопросов, которые мы можем задать самим себе для более осознанного поиска привлекательных сегментов:
1) С какими группами «неклиентов» мы могли бы попробовать работать?
2) Какие из этих групп обслуживаются конкурентами хуже всего (если обслуживаются вообще)?
А также вопрос, вытекающий из предыдущего:
3) Какие потребности этих потребителей удовлетворяются хуже других?
Кстати, могу сказать, что именно эти вопросы (вернее ответы на них) оказались для участников декабрьского тренинга «Малобюджетная Раскрутка Малого Бизнеса» хорошим источником прорывных идей по развитию своих компаний.
Что могут дать ответы на эти вопросы? Понимание, за счёт каких клиентов можно расширить свою рыночную территорию и что мы можем этим клиентам предложить.
Пока многие в ужасе перед кризисом скукоживаются и сворачивают свои новые проекты, одним из сильных ходов может стать прямо противоположное действие.
Возьмем, к примеру, рынок программных продуктов для бизнеса.
Скажу по секрету, что одним из самых «обиженных» сегментов являются компании, которые ищут ПРОСТЫЕ в использовании продукты (например, по управлению бизнес-процессами или CRM). Простых продуктов почти нет, в основном все предлагают навороченный софт с избыточным функционалом, требующий к тому же долгого и мучительно внедрения.
Поэтому, компания-разработчик сложного ПО может сделать сильно «облегчённую» версию с предельно простым интерфейсом, понятным даже чайникам. В данном случае компания нацелится на тот сегмент, который больше всех обделён вниманием умниками из программерских компаний, которые уверены, что только они знают, как должен выглядеть софт для бизнеса.
То есть, можно выйти на новую и почти незанятую территорию.
Мы, кстати, это почувствовали на себе. Когда, не найдя на рынке простых CRM-решений, мы разработали свой вариант с вызывающе простым интерфейсом: А затем решили использовать его не только для себя, но и продавать тем компаниям, которые к нам обратятся.
Программа хорошо продаётся вообще без всяких наших усилий и без всякой рекламы. Хотя мы совсем не профессиональные игроки на этом рынке. Можно только представить, каких результатов добилась бы специализированная компания, пойдя по этому пути.
Видимо многим чисто психологически сложно выйти за пределы стандартов, принятых (непонятно кем) в их отрасли. Однако, если все-таки сделать над собой усилие и взглянуть глазами тех, кого не очень устраивают наши (и аналогичные нашим) продукты, то гораздо легче совершить маркетинговый прорыв. А остальные пусть тупо повторяют мантру: «нет, в нашем бизнесе так не принято!»
Пример в тему. Компания Callaway Golf — производитель клюшек для гольфа. Жесткая конкуренция, ограниченный рынок. Продажи не растут.
Что делать?
Один из вариантов — попробовать продавать неклиентам. Кто из них самый неудовлетворённый? Те, кто плохо играет. Те, кто попробовали заниматься гольфом, ничего не получилось, — забросили. Ну не могут они попасть клюшкой по этому маленькому мячику! Соответственно никакие прибамбасы для гольфа больше не покупают.
Какая потребность у них? «Хотим играть, но ничего не получается. Сделайте что-нибудь, чтобы получалось уже сейчас и можно было получать удовольствие от игры!».
Компания выпустила новую клюшку для гольфа для новичков под названием «Большая Берта» с большой головкой, благодаря которой попадать по мячику стало гораздо проще.
В результате — всплеск продаж. Оказалось, что за исключением профессионалов, всех клиентов угнетали сложности повышения уровня игры. С появлением новой клюшки эта задача упростилась.
Ну и на последок, приведу иллюстрацию того, как срабатывает идея расширения рыночной территории в период нынешнего экономического кризиса.
Покажу это на примере бизнеса, в котором я сам принимаю непосредственное участие, так что, можно сказать, секретная информация из первых рук 🙂
Речь идёт о рынке коммерческой недвижимости (участникам тренинга «Малобюджетная раскрутка…» этот пример будет знаком — мы обсуждали этот кейс во время тренинга).
Рынок недвижимости, как вам наверняка известно, достаточно сильно задет кризисом и цены даже на московскую недвижимость сейчас постепенно снижаются.
Так вот, даже на этом рынке, который считается одним из наиболее пострадавших от кризиса, удалось добиться существенного роста продаж за счёт расширения границ рынка (а, точнее, выхода на совершенно другой рынок).
Как это произошло?
Исходные данные таковы. Наша компания занимается тем, что покупает и продаёт недвижимость класса street retail (магазины шаговой доступности) в Москве.
У нас есть возможность приобретать сложную (сложную из-за юридических и технических недостатков) коммерческую недвижимость в Москве.
Так как объекты проблемные, цена на них как правило ниже рыночной. Потому что у обычного покупателя привести такой объект в нормальный технический и юридический вид займёт несколько лет (это не преувеличение). Такая у нас бюрократия. А в некоторых случаях это может вообще не получится.
В нашем случае, по причине наличия очень серьёзных связей и очень сильных юристов, есть возможность приводить в идеальный порядок все документы и техническую составляющую объекта гораздо быстрее — за несколько месяцев. Ну и продавать уже по нормальной рыночной цене.
Раньше основными покупателями были крупные продуктовые сети. Но где-то полтора года назад стало очевидно, что сетевые ритейлеры постепенно перестают приобретать помещения в собственность, предпочитая их арендовать (чтобы пускать финансовые ресурсы на открытие новых магазинов, а не замораживать их в недвижимости).
Соответственно продавать помещения стало гораздо труднее. А цены на те объекты, которые всё-таки сети покупали, они старались опустить до минимума (так как у продуктовых сетей есть свои службы по приобретению торговых площадей и они тоже умеют работать со сложной недвижимостью).
Что делать? Как увеличивать продажи в такой ситуации?
Ответ тот же: расширить рыночную территорию. Было принято решение выйти на совершенно другой рынок — рынок инвестиционных инструментов для частных инвесторов, располагающих свободными средствами от $ 1 млн.
Как это сделать? Часть помещений сдать в долгосрочную аренду тем же сетям и продавать помещения не как коммерческую недвижимость, а как арендный бизнес (то есть, по сути, как инвестиционный инструмент).
Человек, приобретая такой объект, получает доход в виде ежемесячных платежей арендатора. Плюс цены на объекты street retail в Москве не падают, а растут даже в период кризиса. Потому что таких объектов в столице существенно меньше, чем нужно такому городу как Москва. А все сети сейчас активно развивают формат «магазины у дома». А значит, цена актива с каждым годом увеличивается.
Конкурирующие продукты на этом рынке — акции, ПИФы, доверительное управление, инвестиции в жилую недвижимость.
Думаю нет смысла объяснять, что в свете кризиса доверие к инструментам фондового рынка существенно подорвано. Большинству частных инвесторов хочется чего-то более надёжного, желательно того, что можно «потрогать руками».
Под этот критерий могла бы подойти жилая недвижимость, покупаемая для последующей сдачи в аренду. Но в доходности этот инструмент проигрывает нашим предложениям.
Чтобы было понятно: если вы покупаете дорогую московскую квартиру в хорошем районе за $ 2 млн (да, такие, увы, у нас в Москве цены), то вы её сможете сдать в аренду где-то за $ 5 000 в месяц.
Если вы Если же вы за те же $ 2 млн приобретаете помещение под магазин или кафе, то достаточно легко сдадите его за $ 18 000 — $ 25 000 (в зависимости от местоположения).
Разница очевидна.
Итак, резюмирую. Продолжая продавать свободные помещения под магазины, компания вышла также на рынок частных инвесторов, предлагая арендный бизнес (помещения, сданные в аренду). Позиционируя его как один из самых надёжных и доходных инвестиционных инструментов (особенно в период кризиса).
Результат: всплеск продаж этой осенью (в то время, когда все только и говорили о кризисе на рынке недвижимости).
Без снижения цен. Просто за счёт расширения рыночной территории. В жизни всегда есть место подвигу 🙂
Подведём итоги.
Главная мысль, которую я хотел бы донести серией выпусков «Антикризисные Стратегии», проста: если складывающаяся ситуация в вашем бизнесе вас не устраивает, добиться её улучшения можно только что-то меняя, а не сидя в ожидании, что «может быть всё само собой нормализуется».
И, скорее всего, менять придётся что-то в первую очередь в маркетинге. Что это будет — изменение ПРОДУКТА, КАНАЛОВ ПРОДАЖ или РЫНКА — каждый решает исходя из специфики своей рыночной ситуации.
Но меняться нужно быстро.
Как сказал кто-то из крупных западных предпринимателей: «В будущем останутся только два типа компаний — быстрые и … мертвые». Давайте всё-таки будем компаниями первого типа 🙂
Удачи вам!
Источник: hr-portal.ru
