Антикризисный отбор: как искать кризис-менеджера

Недостаточно квалифицированный антикризисный управленец может не только не исправить, но и усугубить ситуацию в компании. Как же отличить настоящего «антикризисника» от просто гиперактивного топа, и где искать такого менеджера?

Уроки истории

Последние годы эйчар-специалисты называли временем молодых. И это правда — большинству нынешних топ-менеджеров компаний едва перевалило за 35 лет. В условиях динамично растущей экономики они действительно лучше «стариков» чувствуют последние тенденции рынков и могут быстро реагировать на них. Но подходит ли такой управленец на роль кризис-менеджера?

Эксперты отвечают отрицательно. Бесспорно, среди молодых бизнесменов могут встречаться талантливые антикризисные управленцы. Однако нынешний кризис для них, по сути, первый. Вряд ли они руководили компаниями 1  лет назад — в 1998 году, когда в Украине произошел дефолт. А опыт преодоления сложных ситуаций в государственном масштабе — главное, чем должен обладать антикризисный топ.

Итак, первый совет, который дают эксперты относительно выбора кризис-менеджера — постараться найти человека «старой закалки», имеющего опыт решения проблем в 1998 году. И не важно, что рынок, технологии и общая экономическая обстановка изменились. Все кризисы похожи друг на друга. А 1998 год и вовсе очень похож на сегодняшнюю ситуацию: его характерной чертой также были массовые сокращения персонала, нестабильность на валютном рынке, инфляция и т. д. Но найти специалиста, «разруливавшего» ситуацию тогда сегодня будет очень непросто.

Эксперты не зря приводят в пример именно события десятилетней давности. Дело в том, что, по их мнению, антикризисное управление в условиях коллапса в отдельно взятой компании либо на локальном рынке и кризис-менеджмент во время экономических проблем государственного масштаба должны отличаться.

Если управленец, пришедший спасать компанию, когда на рынке все спокойно, может себе позволить ломать стереотипы, принимать жесткие, непопулярные решения, и вообще действовать по принципу «до основанья, а затем…», то в условиях общегосударственного кризиса менеджер должен в первую очередь помочь компании выжить. А для этого нужны совершенно другие компетенции.

Казалось бы — если предстоит просто выживать — то почему бы не оставить судьбу компании в руках существующего топ-менеджмента? Но эксперты уверяют — антикризисного управленца обязательно нужно брать со стороны. Почему?

Эй, кто там временный!

Эксперты выделяют три причины, почему крайне сложно найти антикризисного менеджера внутри компании. Первая — такого менеджера в принципе нет в организации, поскольку он дорого стоит, а владельцы привыкли выполнять функции стратегического топ-менеджера сами. Вторая — такой менеджер есть, но он хочет доказать владельцам, что-то, что происходит в организации — это вовсе не кризис и то, что он делает (и делал), правильно и полезно для компании. Третья — менеджер с нужными компетенциями в компании есть, он хочет работать, но владельцы руководствуются принципом «нет пророка в своем отечестве».

Но последний вариант, по признанию эксперта — достаточно редок, а вот второй является самым распространенным. Свои ошибки признавать сложно, и именно для того, чтобы кто-то увидел «бревно в глазу» и приглашают «внешнего» топа.

Что же касается методики поиска подобного специалиста, то эйчары отмечают, что в этом случае, вопреки распространенному мнению о только «переманивании» классного управленца, заниматься хедхантерством вовсе не нужно. Кризис-менеджер, это не только определенный набор компетенций, это еще и состояние души. А потому на рынке такие специалисты находятся, обычно, «в свободном доступе» — они редко остаются работать в компании после преодоления трудностей, им просто неинтересно.

Именно такой особенностью антикризисных управленцев и объясняется то, что сегодня все больше компаний предпочитают привлекать не «полноценного» топа, который возглавит компанию, а антикризисного консультанта. Такого специалиста приглашают на полгода-год, и в его обязанности входит не полноценное управление вместо традиционного руководителя, а рекомендации последнему.

Подобное решение правильно не только с финансовой точки зрения (антикризисные консультанты из консалтинговых компаний обычно стоят меньше «глобальных» кризис-менеджеров), но и с психологической. Ведь смена топ-менеджера — всегда серьезный стресс для любой организации. Поэтому значительно выгоднее, если «борец с кризисом» изначально будет позиционироваться как временный управленец. Главное, чтобы такое позиционирование не вызвало в коллективе сопротивления необходимым оздоровительным реформам. А это, кстати, может стать серьезным препятствием при выводе компании из кризиса.

Коротко о главном:

Выбирая антикризисного менеджера, стоит искать человека, в послужном списке которого значится не просто выведения компании из кризиса, а именно из похожего кризиса. То есть идеальными кандидатурами будут топы, успешно «разруливавшие» ситуацию в 1998 году. Еще одно правило — антикризисного менеджера нельзя брать с прицелом на долгосрочную работу, так как после стабилизации ситуации такие специалисты в компаниях обычно не задерживаются. Поэтому лучше нанять антикризисного консультанта из консалтинговой компании.

Источник: hr-portal.ru