Чем управляют hr-менеджеры
Компания Hi-Tech Group провела исследование «Чем управляет HR-менеджер?», в котором были рассмотрены обязанности и зоны ответственности российских сотрудников отделов персонала. Проанализировав полученные результаты и сделав определенные выводы, можно нарисовать портрет среднего HR-менеджера. Чтобы узнать, как же рядовые сотрудники, специалисты, линейные и топ-менеджеры оценивают цели HR-службы и результаты ее работы, журнал Workforce проинтервьюировал сотрудников самых разных организаций. Данные нашего опроса помогают лучше понять, какое же место в компании сегодня занимает служба управления персоналом и каковы перспективы развития профессии HR-менеджера в будущем.
В проведенном исследовании наиболее ярко выделяются три типа: HR в сфере IT, HR в финансах и HR в торговле и производстве.
HR в IT-сфере. Среднестатистический HR-менеджер в сфере информационных технологий подчиняется генеральному директору. Что касается функций, которые выполняет HR-менеджер, то во главе всего стоит рекрутинг. Второе место занимает адаптация персонала. Обучению и развитию, а также вопросам мотивации заслуженно принадлежит третье место. В зоны ответственности среднего HR-менеджера входит соблюдение трудового законодательства, выполнение планов найма персонала и ответственность за текучесть персонала. В своем бюджете HR имеет статьи на обучение и корпоративные мероприятия. Чуть реже в его ведении находятся расходы на привлечение и подбор персонала, расходы на компенсации и льготы. Записи в трудовой книжке уполномочен делать почти каждый HR, но подписывать приказы по кадровому составу — далеко не всегда.
При приеме нового сотрудника на работу практически всегда HR в информационных технологиях имеет совещательный голос, то же касается увольнения, переводов, изменения уровня заработной платы и наложения каких-либо взысканий (поощрений) на сотрудников. При направлении сотрудника на обучение ситуация раздваивается: либо он вообще не имеет голоса, либо имеет совещательный голос. При выборе подрядчиков также чаще всего HR имеет совещательный голос, но иногда — решающий, либо так называемое право «вето».
Завершающий пункт описания HR-менеджеров в IT — это корпоративные стандарты. Должностные инструкции, положение о защите персональных данных, положение о подборе персонала, положение об адаптации, обучении и развитии, правила кадрового делопроизводства обычно действуют во всех подразделениях компаний. Все остальное либо не используется, либо не предусмотрено в компаниях.
Торгово-производственная сфера. Средний HR-менеджер торговой/производственной компании подчиняется генеральному директору. В функциях, выполняемых HR-менеджером, первое место принадлежит рекрутингу. Кадровое делопроизводство (второе место) обычно занимает в среднем четверть рабочего времени HR. В среднем одна десятая рабочего времени HR-менеджера уходит на организацию корпоративных мероприятий. На все остальное тратится от сотой части рабочего времени HR-менеджера. За соблюдение требований трудового законодательства и выполнение планов найма несут ответственность все HR-менеджеры исследуемых нами компаний. За текучесть персонала в организации отвечают чуть больше половины HR. Как и в IT-сфере, охрана труда и техника безопасности не входят в зону ответственности HR-менеджера торговой/производственной сферы.
Статьи бюджета на привлечение и подбор персонала, а также на корпоративные мероприятия всегда находятся в ведении HR-менеджеров исследуемых нами компаний, чего нельзя сказать о заработной плате персонала компаний, компенсациях и льготах. Статья бюджета на обучение персонала находится в ведении у большей части менеджеров. Приказы по кадровому составу имеет право подписывать лишь пятая часть HR-менеджеров, а вот делать записи в трудовой книжке — почти все. При приеме нового сотрудника на работу все HR-менеджеры торговой сферы имеют совещательный голос, иногда встречается дополнительное право «вето». При переводах сотрудников и изменениях уровня заработной платы HR-менеджеры, в основном, имеют совещательный голос, в остальном — либо не имеют голоса, либо имеют решающий голос. При увольнении сотрудников три пятых HR-менеджеров имеют совещательный голос, и две пятых не имеют голоса. При направлении сотрудника на обучение практически все менеджеры имеют совещательный голос, а некоторые — решающий. При наложении взыскания или поощрения на сотрудников компании четыре пятых HR-менеджеров имеют совещательный голос, а оставшиеся — не имеют голоса. При выборе подрядчиков чуть больше половины менеджеров имеют решающий голос.
Что касается корпоративных стандартов, то во всех исследуемых торговых компаниях правила внутреннего трудового распорядка действуют во всех подразделениях компаний. Должностные инструкции и положения о подразделениях действуют почти во всех подразделениях, так же как и положение о защите персональных данных. Положения о подборе персонала и об адаптации в чуть больше половины компаний действуют везде, в остальных случаях они либо не используются, либо их нет. Положение об обучении персонала используется лишь в одной пятой части компаний, и то в некоторых подразделениях, в остальных же случаях его либо нет, либо не используется. Положение об аттестации используется чаще всего, и лишь в пятой части компаний его нет.
Вопросами организационной структуры вообще никто не интересуется, кадровой политикой интересуются единицы, однако правила кадрового делопроизводства чаще используются, чем не используются.
Финансы. Средний HR-менеджер финансовой сферы подчиняется директору компании. По функциям у HR-менеджеров этой сферы, как и всех остальных, на первом месте стоит рекрутинг, на втором — кадровое делопроизводство. Обучение и развитие персонала занимает в среднем пятую часть рабочего времени. Оценка персонала, вопросы мотивации и структуры не отнимают рабочего времени у HR-менеджеров финансовой сферы. В зоны ответственности HR входит соблюдение трудового законодательства и выполнение планов найма. Что касается текучести кадров, то здесь ситуация раздваивается — одна половина HR-менеджеров отвечают за это, а другая половина — нет. Статьи бюджета на обучение и на привлечение и подбор персонала находятся в ведении всех HR-менеджеров финансовой сферы, а вот все остальное — далеко не всегда.
Полномочия подписания приказов по кадровому составу, а также записей в трудовой книжке делятся почти поровну. При приеме на работу нового сотрудника, направлении сотрудника на обучение, а также при выборе подрядчиков все имеют право совещательного голоса. При увольнении, переводе, изменении заработной платы и наложении взысканий либо поощрений на сотрудника — голоса не имеют. Правила ведения кадрового делопроизводства есть везде, так же как и положение об адаптации персонала.
Среднестатистический HR-менеджер. На основании всей вышеперечисленной информации можно сделать выводы, каков же на самом деле среднестатистический HR-менеджер. Для всех без исключения менеджеров первое и основное место в функционале занимает рекрутинг. Кадровое делопроизводство, а также обучение и развитие персонала тоже занимают далеко не последние места в жизни HR-менеджеров. Чего нельзя сказать о мотивации, компенсациях и управлении структурой — в функции HR-менеджера обычно это не входит. Что же касается зон ответственности, то здесь ситуация складывается следующим образом: независимо от сферы, за соблюдение требований трудового законодательства отвечают все, как, собственно говоря, и за выполнение плана найма. С текучестью персонала дело обстоит немного иначе — большая часть HR-менеджеров, конечно же, все-таки несет ответственность, но не все и, наверное, не всегда. Охрана труда и техника безопасности не входит в функции HR.
Статьи бюджета на обучение, корпоративные мероприятия и иногда на привлечение и подбор персонала находятся в ведении HR-менеджеров. Записи в трудовой книжке уполномочен делать почти каждый HR, а вот подписывать приказы по доверенности — нет. Чаще всего при приеме на работу, а также при увольнении, переводе и т.д., HR имеет право совещательного голоса, и очень редко — голос решающий.
Загадки HR-менеджмента
В ходе исследования были выведены некоторые загадочные противоречия. Например, у части компаний службе персонала выделяется бюджет на обучение и развитие персонала, но при этом они не имеют права голоса при направлении сотрудника на обучение. У другой части есть бюджет на компенсации и льготы, но при этом в функции HR это не входит. У ряда компаний кадровая политика действует только в некоторых подразделениях. В некоторых компаниях HR много времени тратят на организацию корпоративных мероприятий и ведение и анализ организационной структуры, но при этом оценке персонала, аттестации и управлению льготами и компенсации не уделяют внимания вообще.
Выводы: чем же управляет HR?
По результатам исследования можно сделать некоторые общие выводы, которые могут характеризовать HR-службы в современных коммерческих компаниях России. Основной вывод, к сожалению, следующий: HR-менеджеры в подавляющем большинстве случаев и с формальной точки зрения не управляют ничем, т.к. не имеют прав ни на подписи, ни на решения. В большинстве случаев они выступают в качестве рекомендателей, советчиков, консультантов, не имея при этом возможности влиять на процесс или решение. Часто HR-менеджер выступает как ответственный исполнитель в процессе контроля, например, соблюдения ТК или бюджета. Четко прослеживается следующая тенденция: в подавляющем большинстве случаев не совпадают полномочия и ответственность за реализацию того или иного процесса. Например, HR-менеджер несет ответственность за уровень текучести кадров, но в мероприятиях, направленных на снижение текучести он может выступать только в качестве рекомендателя.
В основном задачи HR-менеджера остались прежние — это подбор персонала и делопроизводство. Чаще, чем ранее HR управляет процессами обучения персонала, или HR поручена организация корпоративных мероприятий.
Современный рынок труда и стоимость персонала, как ресурса компании, вносит свои коррективы в работу HR-служб. Поэтому самый широкий функционал встречается в персоналозависимых компаниях, т.е. в компаниях, где персонал — ключевой ресурс предприятия (например, IT-сфера). Документация, которую разрабатывают HR-службы, часто имеет невысокое качество и глубину проработки, часто носит юридически безупречный, но совершенно формальный характер.
До европейских корпоративных стандартов нам еще очень далеко как по качеству, так и по наполнению: на Западе гораздо чаще регламентируют процессы и результаты, у нас — функции. До сих пор среди HR-менеджеров самым популярным корпоративным стандартом остается должностная инструкция. Можно предположить, что за неимением прав и полномочий в процессах управления персоналом HR-менеджер берется за разработку должностных инструкций, хотя в современных условиях такой подход имеет все более узкое применение и приносит все менее реальную практическую пользу.
Глобальный вывод по проведенному исследованию можно сформулировать следующим образом: управление человеческими ресурсами было и остается задачей линейных руководителей, большинство HR-служб не контролируют зоны ответственности, которые могут быть на них возложены.
Но есть и позитивные моменты. Аналогичное исследование проводилось компанией в начале 2004 г., и с тех пор заметна явная динамика: почти все HR-менеджеры понимают, что такое процессы управления персоналом, могут сформулировать круг своих задач и явно определить круг полномочий.
Мнение персонала об HR-службах
Чтобы узнать, как же рядовые сотрудники, специалисты, линейные и топ-менеджеры оценивают цели HR-службы и результаты ее работы, журнал Workforce проинтервьюировал сотрудников самых разных организаций. Что же показали результаты опроса?
В последние годы много шума было по поводу повышения стратегической роли HR-менеджера, но на практике почти ничего не изменилось. В то же время большинство руководителей компаний признают роль управления персоналом в успешном развитии бизнеса, поэтому эксперты заявляют, что скоро HR-менеджеры станут полноправными членами управленческого аппарата. HR-служба вполне готова в недалеком будущем занять ведущее место в бизнесе, возможно, под другим названием, имея другие сферы ответственности и другие полномочия. Специалисты утверждают, что в дальнейшем для обеспечения результативной работы HR-службы важно изменить восприятие ее роли сотрудниками. HR-менеджеры должны усовершенствовать свои управленческие навыки, служба управления персоналом в целом — пересмотреть свои приоритеты и научиться должным образом преподносить (или «продавать») себя.
Алан Уолфсон, HR-консультант Hay Group и ветеран HR-службы IBM, считает, что специалисты в сфере управления персоналом основное внимание должны уделять внутренним клиентам. Для успеха в бизнесе необходимо создавать хорошие условия труда, справедливо распределять премии, корректно общаться с персоналом.
От рядовых сотрудников звучали в адрес HR-команды довольно нелестные характеристики, такие как «первостатейные бюрократы». Возможно, они вызваны первым опытом общения с HR-службой: прием на работу связан с заполнением массы документов (тесты на туберкулез, ведомости на зарплату, формы о перемене адреса и т.п.) и в большинстве компаний действительно носит бюрократический характер. Часто работники вообще отказывались говорить «для прессы», причем многие объясняли это страхом перед санкциями со стороны сотрудников службы управления персоналом, отзываясь при этом о них как о людях, основная функция которых — принятие «карательных» мер.
Рядовые сотрудники считают, что HR-менеджеры погрязли в диктаторских методах работы, основанных на устаревшем убеждении, что менеджер — это высшая власть, а сотрудники должны только выполнять поставленные задачи. HR следуют рутинным правилам делопроизводства, используют множество стандартных форм, в результате работники компании воспринимают их как одно из звеньев бюрократического аппарата.
Хотя сотрудники негативно относятся к бюрократическим аспектам работы HR-службы, они все равно хотят, чтобы чеки на зарплату выписывались правильно и заявления на помощь рассматривались незамедлительно. В этом контексте восприятие HR-службы прямо зависит от степени удовлетворения нужд людей: если сверхурочная работа оплачивается четко и незамедлительно, значит HR-служба функционирует прекрасно, если же из зарплаты отчисляются слишком большие суммы в фонд социальной защиты, то она работает плохо. Вы не найдете ни одного сотрудника, которого бы заботило, вовремя ли были сданы отчеты, даже если лично ему это выгодно.
Одной из самых серьезных проблем является то, что сотрудники рассматривают HR-службу как источник своих проблем. Если работнику не нравится его босс — это вина HR; если человек серьезно заболел, а страховка не покрывает расходов, и приходится платить самостоятельно — в этом тоже виноват персонал HR-службы; если человек считает, что он слишком много работает, а его недооценивают — опять-таки причина кроется в HR-службе (даже при наличии хороших корпоративных программ оценки работы всегда найдутся недовольные). Люди сосредотачивают свое внимание на том, с чем они постоянно сталкиваются.
Но не все так плохо, как может показаться на первый взгляд. HR понимают чрезвычайную важность своих обязательств перед рядовыми сотрудниками, составляющими большую часть их внутренних клиентов.
Защита своих интересов — это то, к чему стремится большинство работников. Они считают, что в компаниях процветает неравенство, и поэтому предпочитают видеть в лице HR-менеджеров защитников своих интересов. Но что сотрудники подразумевают под защитой своих интересов? Они хотят, чтобы HR-служба быстро заполняла рабочие места и нанимала квалифицированных людей, включая менеджеров. Рядовые работники компаний утверждают, что никакие другие функции HR-службы существенно не влияют на их повседневный труд, да и наем слишком зависит от субъективного мнения HR.
Здесь есть серьезная проблема, о которой предупреждают эксперты: иногда HR берут на себя роль защитника интересов сотрудников вместо того, чтобы отстаивать интересы бизнеса. Подобная позиция противопоставляет работника высшему руководству, что является стратегической ошибкой. Гораздо продуктивнее защищать интересы рядовых сотрудников компании, помогая менеджерам разного уровня выбирать разумную линию поведения с подчиненными, обучая их умению управлять людьми.
Сойдутся ли когда-нибудь рядовые работники компании и HR во взглядах на роль HR-службы — неизвестно, но возможно, удастся сократить дистанцию между ними. Главное, чтобы сотрудникам были понятны действия HR-менеджеров и необходимость проводимых ими изменений.
Линейные менеджеры видят ценность HR-службы
Удивительно, но высшую оценку HR-службе дали линейные руководители! Патрик Райт, профессор Корнельского университета, председатель Департамента по вопросам исследования человеческих ресурсов и содиректор Корнельской управляющей образовательной программы, изучал мнение HR и линейных менеджеров об эффективности работы HR-службы с точки зрения предоставления услуг, выполнения своих функций и вклада в развитие компании. Команда Патрика Райта проанализировала результаты деятельности 14-ти крупных компаний (банки, фармацевтические компании, производители вычислительной техники и пищевых продуктов); количество работников в каждой из них в среднем составляло около 42 тыс. человек. По доходу, доле рынка и рентабельности эти компании входили в первый квартиль в своей отрасли. Две из них занесены в список «100 лучших компаний» и пять — в список «100 наиболее привлекательных компаний» журнала Fortune. Были проведены часовые интервью с руководителями HR-отделов компаний и линейными менеджерами (всего опросили 103 человека), кроме того, каждый участник исследования заполнил опросник.
Результаты интервьюирования обнадеживают: и руководители отделов управления персоналом, и линейные менеджеры признают, что HR-служба обладает большим потенциалом в отношении разработки стратегии компании. «Линейные руководители понимают, что вклад HR-службы увеличивает стоимость бизнеса, что сегодня некоторые виды деятельности менеджеров по персоналу (развитие талантов, наем персонала и удержание ключевых сотрудников) являются решающими для успеха компании», — говорит г-н Райт.
Не все линейные руководители высоко оценивают HR-службу, некоторые считают ее недостаточно прогрессивной. Это удивительно, но линейные менеджеры поняли важность управления персоналом раньше, чем сами HR-менеджеры. Хотя обе группы руководителей признают потенциал HR-службы, они полагают, что пока HR не оправдывают ожиданий. Проведенные исследования показывают обратную зависимость между важностью HR-функции и эффективностью ее реализации. «Если какая-то функция не очень важна, мы преуспеваем в ее выполнении, но если она реально добавляет стоимость, мы не можем ее выполнить», — говорит г-н Райт. Все руководители высокого мнения о таких HR-сервисах, как объективная система оплаты труда и эффективное кадровое обеспечение. Но ни линейные менеджеры, ни сами HR-специалисты не рассматривают HR-службу как консультанта в области реализации стратегических задач.
Г-н Уолфсон, будучи консультантом Hay Group, проводил в нескольких организациях Hay HR-аудит — процедуру оценки эффективности работы HR-службы, направленную на объединение сотрудников для внедрения необходимых изменений. Он отмечает, что удовлетворенность внутренних клиентов компании всегда ниже, чем внешних. Это, в частности, происходит потому, что очень немногие организации сориентированы на внутренних клиентов.
Патрик Райт называет и другие причины, из-за которых усилия HR-службы не воспринимаются должным образом. Вот некоторые из них:
— HR-служба неудовлетворительно справляется со своими базовыми функциями;
— на HR-службу возлагается ответственность за плохую работу линейных менеджеров;
— HR-служба не сильна в маркетинге и пиаре. Часто, даже проделав огромную работу, HR не дают людям возможности узнать об этом, и многие линейные и топ-менеджеры действительно не понимают, в чем состоит вклад HR в общий успех.
Все эти проблемы можно решить при условии тесного сотрудничества HR-департамента с линейными менеджерами. К примеру, в компании Hulliburton Energy Services Group линейные менеджеры непосредственно принимают участие в разработке и внедрении всех инициатив HR-службы через систему специальных комитетов. В них включаются лучшие работники компании, проявляющие заинтересованность в таких вопросах управления персоналом, как развитие потенциала сотрудников, разработка системы компенсаций и бенефитов. В частности, комитет по оценке результативности труда фокусируется на развитии компетенций сотрудников. Этот процесс начинается с определения основных видов работ и картирования, необходимых для их выполнения умений и навыков. Затем члены комитета наблюдают за людьми, занятыми этой работой, и оценивают, соответствует ли имеющийся уровень развития компетенций оптимальному, после чего представляют рекомендации по обучению работников: с отрывом или без отрыва от производства, или в форме самообучения. Лоуренс Поп, вице-президент по управлению человеческими ресурсами компании Hulliburton Energy Services Group, считает, что определить эффективность применяемых методов обучения можно двумя способами: проведя экзамен и оценив рост результативности труда работников. Измерение результативности труда — сложная задача, но ее можно решить, отслеживая на протяжении нескольких лет изменения конкретных показателей (например, статистику в области охраны труда).
«Многие организации отказывают HR-службам в праве управления людьми. Но HR не могут внедрять разработанные ими программы по управлению человеческими ресурсами непосредственно в подразделениях. Маловероятно, что линейные менеджеры хорошо воспримут ситуацию, когда HR просто начнут спускать им свои инициативы для исполнения. Гораздо предпочтительнее, если HR-служба представит бизнес-кейс к программе и объяснит, каким образом та позволяет создать дополнительные ценности. В этом случае HR-служба сможет контролировать ситуацию», — говорит Лоуренс Поп.
Топ-менеджеры хотят видеть в HR стратегических партнеров
Сотрудники и менеджеры должны осознавать, чем занимается HR-служба (и почему). Это же касается и топ-менеджеров, ведь многие из них не понимают, в чем заключаются функции HR-персонала, и не знают, как получить от подчиненных то, что нужно. Зачастую они воспринимают HR-службу как некое неизбежное зло или обязательную расходную статью (в одном ряду с канцелярскими товарами), тем более что HR-менеджеры нередко сами не могут определить ни ожидаемые результаты своей работы, ни сферу своей ответственности. Большинство топ-менеджеров в вопросах управления персоналом чувствуют себя некомфортно и хотят, чтобы HR-служба избавила их от некоторых обязательств по отношению к подчиненным.
Алан Шнур, старший консультант офиса Wtson Wytt в Сан-Франциско, так оценивает взаимоотношения менеджеров и HR: «Иногда линейные и топ-менеджеры просто не хотят, чтобы HR-служба включалась в выполнение стратегических функций: перед ней ставят противоречивые, взаимоисключающие задачи, буквально типа «стой там, иди сюда». Он приводит весьма показательный пример, когда исполнительный директор поручил команде руководителей просчитать, каким образом компания может утроить свой доход в течение пяти лет. HR-менеджеры отнеслись к заданию ответственно — представили свой анализ состояния дел в компании, где показали, что существующая организационная структура и отсутствие лидеров не позволят достичь желаемого роста доходов, и предложили провести некоторые изменения. HR-команде было сказано: «Вы отнеслись к этому слишком серьезно».
«Сейчас от разговоров переходят к делам. Никогда еще для HR-службы не было более благоприятного времени, чтобы играть стратегическую роль», — продолжает Алан Шнур. Для этого необходимо объединить усилия топ-менеджеров и руководителей HR-службы. «Результативность труда многих работников HR-службы очень низкая, — добавляет Дон Хольцворт, исполнительный директор Anаlyticаl Sciences Inc. — Основное внимание «традиционные» сотрудники HR-департаментов, как правило, концентрируют на соблюдении трудового законодательства, выплате компенсаций и разрешении трудовых споров. Стратегические задачи им не под силу: чтобы быть стратегами, им не хватает навыков».
И это неудивительно. Возможности HR получить стратегические навыки очень малы, поскольку они не включаются в качестве полноправных участников в процесс принятия решений, да и многие топ-менеджеры действуют реактивно, вне стратегического планирования. К тому же, результаты работы HR-службы в контексте стратегических задач часто разрушаются, потому что декларируемая и фактическая корпоративная культура организации — это не одно и то же. Примеры традиционных слоганов компаний, часто не имеющих ничего общего с реальностью: «Наши люди — самый ценный актив компании!», «Мы платим за результат!», «Мы оцениваем людей по достоинству!».
Дон Хольцворт считает, что движение навстречу HR-службе топ-менеджеры должны начинать с определения конкретных проблем. Например: у нас высокая текучесть кадров, в качестве работодателя компания не имеет широкого выбора специалистов. Далее стоило бы совместно определить основные инициативы: сосредоточить внимание на повышении результативности работы, управлении показателями эффективности, планировании преемственности, обучении супервайзеров и менеджеров, развитии профессиональных навыков. Каждая инициатива должна быть привязана к долгосрочным бизнес-целям компании. Конечно же, в достижении поставленной цели — повышении стоимости компании — HR-службе нужно предоставить и некоторую свободу действий.
Многие топ-менеджеры считают, что HR-служба должна включаться в работу компании на всех уровнях, они болеют за своих HR и уверены, что те сами должны определить границы своей ответственности и переопределить свои задачи.
Несмотря на впечатляющие успехи, нельзя сказать, что работа в службе HR становится легче. В условиях экономической нестабильности топ-менеджеры вынуждены ориентировать каждый отдел, включая HR-службу, на увеличение их вклада в развитие компании. Нехватка квалифицированных кадров для выполнения ответственной работы определяет основные требования к HR-службе: удержание лучших сотрудников и развитие их творческого потенциала.
Источник: hr-portal.ru
