Что должны перестать делать менеджеры
Большинство менеджеров оказывают чрезвычайно разрушительное воздействие на здоровье своих людей и организаций. Не осознавая этого, они причиняют своим компаниям огромный ущерб. Европейские исследования показывают, что более половины сотрудников поменяли свою должность или место работы как минимум единожды из-за поведения своих менеджеров, а неправильное руководство явилось причиной низкой эффективности деятельности сотрудников. Большое количество менеджеров не осознают того, что не умеют эффективно управлять; многие из них недальновидны, высокомерны, не имеют видения, не умеют вдохновлять других и не ориентированы на результат. А бывает еще хуже: они не знают того, что не знают. И своей неосведомленностью причиняют огромный урон организациям. Недавние европейские исследования показали, что многие менеджеры имеют о себе неверное представление. Они считают, что они могут хорошо мотивировать, стимулировать и выслушивать свой персонал. Тем не менее работники проявляют полное отсутствие интереса и не чувствуют себя заряженными на деятельность. Исследование показывает большую разницу между мнением менеджеров и подчиненных относительно стиля руководства. 86% менеджеров считают, что искренне заинтересованы в трудовом процессе, и только 41% рядовых сотрудников считают также. 84% менеджеров удовлетворены своим стилем управления и только 42% рядовых сотрудников довольны стилем руководства своих менеджеров. Многие невежественные менеджеры до сих пор считают, что основной мотивацией является заработная плата. Они до сих пор не понимают, что основными факторами мотивации являются возможность решать сложные задачи, приверженность, честность, открытость для обратной связи, поддержка и комплименты. Менеджеры не понимают, что организации — это живые организмы, в которых живут люди, и что с сотрудниками нужно обращаться как с людьми, а не как с рабами. Что еще не понимают менеджеры, так это то, что здоровая домашняя атмосфера крайне необходима сотрудникам для того, чтобы добиваться высоких результатов на работе. Это одна из важных задач концепции лидерства в 21 в. В книге «Универсальная система показателей деятельности; Redefining Management to Achieve Performance with Integrity» (Butterworth-Heinemann, 2003) Рамперсад специально останавливается на вопросах постановки новых задач менеджерам для того, чтобы постоянно улучшать качество жизни своих сотрудников не только на работе, но и дома при помощи методов и инструментов, представленных в данной книге. Это сподвигнет работников брать на себя решение все более сложных задач, позволит им чувствовать себя свободными и в безопасности и, как следствие, наслаждаться своей работой и быть счастливыми. Все это положительно скажется на качестве жизни клиентов и акционеров, повысит их настроение и сделает их счастливыми. Вот поэтому сейчас настало время, когда менеджеры должны начать осознавать, что домашняя обстановка их сотрудников значительно сказывается на эффективности их деятельности и не может игнорироваться. Менеджеры должны смотреть дальше своего носа. Они должны начать понимать, что те, кто не способен эффективно распоряжаться своей семейной жизнью, не смогут эффективно работать и на работе. Настало время, когда менеджеры должны перестать игнорировать личные аспекты жизни своих сотрудников. Настоящее лидерство заключается не в престиже, власти или статусе. Оно заключается в том, чтобы быть ответственными перед своими акционерами-клиентами, сотрудниками, дистрибьюторами, поставщиками, обществом и окружающей средой. Оно определяет то, что вы как лидер можете дать другим. Оно заключается в ответственности, гармоничном развитии личности и приверженности делу.
Пять советов по самосовершенствованию
1. Избегать крайностей в своем поведении и всегда оставаться спокойным.
2. Доверять другим и завоевывать доверие других к себе.
3. Установить баланс между своими личными устремлениями и поведением.
4. Уважать других, говорить честно и доброжелательно с другими.
5. Быть самым честным и надежным человеком.
Что должны перестать делать менеджеры (2)
75 — 80% всех неудачных организационных изменений и проектов по преобразованию связаны с поведением и определенными поступками менеджеров, которые оказывают пагубное влияние на процесс улучшения. К этому добавляется фактор сопротивления изменениям и невозможность их претворения в жизнь. Речь идет, например, об эгоцентричном поведении, высокомерии, наглости, целенаправленном скрытии информации, о представлении лживых сведений, о приоритете личных интересов над общими, игнорировании персонала, напыщенности, отсутствии цели, недостатке уважения, о равнодушном отношении к своим подчиненным, недостаточном уделении внимания развитию, невнимательности к сотрудникам, нетерпении, отсутствии доверия, недостаточном уровне поощрения и о неразвитых навыках общения. Добавьте к этому недостаток драйва, неустойчивые этические нормы и ценности, сильные различия по статусу, подрыв чувства самоуверенности в своих сотрудниках и сверхвысокие заработки генеральных директоров (средняя заработная плата гендиректора американской компании и членов совета директоров резко возросла. Если бы таким образом выросла средняя зарплата рядового работника (сегодня она равняется 26,899 долл.), она бы превышала 184,000 долл.).
Настало время, когда менеджеры должны перестать вести себя подобным образом в интересах здоровья и счастья своих подчиненных. Ученые-медики университета University College London обнаружили, что у тех людей, которые испытывают счастье в течение дня чаще, вырабатывается меньше такого вредного химического вещества, как ко и надежным кортизол; они остаются здоровыми в течение многих лет, и у них меньше вероятность появления сердечных заболеваний. Руководители, способствующие возникновению в организации чувства страха и недоверия, оказывают чрезвычайно разрушительное воздействие на здоровье своих подчиненных и на здоровье организации.
Незнание этих вещей также оказывает разрушительное воздействие на организации. Более половины сотрудников в Европе сменили свою должность или место работы как минимум единожды из-за поведения своих менеджеров — другими словами, неправильное управление является причиной низкой производительности труда. Истинное обучение нельзя стимулировать в атмосфере недоверия и страха. В результате низкоэффективного управления компаниям приходится сталкиваться с высокой степенью ментального отсутствия сотрудников, ограниченной мотивации, низкой производительностью труда, огромным количеством стресса и физическим истощением отдельных лиц, которые недостаточно ориентированы на результат и заряжены на действие. Исследования показывают, что, если сотрудники имеют напряженные отношения со своим руководителем или коллегами, это может увеличить степень стресса. Лидеры должны чаще задавать себе вопрос: поступил ли я в соответствии с велениями совести; приложил ли я все свои усилия; поступил ли я правильно и извлек ли я полезный урок из этого? Хорошие руководители должны сперва стать хорошими служащими и иметь способность претворять свое видение в жизнь. Нижеприведенная таблица показывает список отношений к делу, задач, а также навыков эффективных руководителей.
| Отношение к делу и задачи | Навыки |
| — Видит в своих подчиненных не только служащих, но и людей — Поощряет желание учиться и работать не напряженней, а искусней — Думает о собственном духовном развитии и духовном развитии служащих — Доверяет своей интуиции — Знает и понимает личные устремления служащих, их сильные и слабые стороны, привычки, проблемы, отношение к работе, симпатии и антипатии — Объясняет служащим, как нужно учиться, и побуждает их делиться своими знаниями с коллегами — Не пытается скрыть или замолчать проблему — Признает чужие заслуги — Активно слушает служащих и уважает их — Не ущемляет собственного достоинства служащих и помогает им развивать свои навыки — Воспитывает у служащих чувство ответственности и поощряет их быть самостоятельными — Постоянно занимается пополнением и использованием знаний — Позволяет служащим самостоятельно принимать решения в определенных границах — Выполняет свои обещания и нацелен на результат — Создает у служащих чувство защищенности — Создает атмосферу доверия и уважения и внушает их — Видит перспективы и активно делится своим видением со служащими — Не стоит в стороне, предоставляет людям свободу действия, но не пускает все на самотек — Поощряет работу в команде, основанную на взаимном уважении, открытости и взаимном доверии — Создает такую обстановку, при которой люди получают удовольствие от своей работы, трудятся с увлечением и энтузиазмом и в полную силу — Учитывает аргументы других при принятии решений — Доступен для служащих, вдохновляет их и дает им конструктивную информацию в порядке обратной связи — Показывает служащим, как их работа отражается на работе всего коллектива — Вдохновляет служащих на то, чтобы они ставили перед собой конкретные, практические, поддающиеся измерению цели и достигали их — Поддерживает и развивает добрые отношения со служащими — Создает условия, в которых люди добиваются успеха и ощущают свою ответственность за свою работу и работу других — Поощряет индивидуальное обучение, обучение в команде и активный обмен знаниями — Не наказывает за ошибки — Поощряет неформальное общение между служащими — Разъясняет задачи и позиции — Помогает служащим отделить основное от второстепенного и при необходимости им помогает — Принимает во внимание личные обстоятельства — Помогает достичь гармонии между работой и жизнью — Хвалит служащих, которые работают хорошо, и уделяет внимание тем, у кого имеются недостатки — Предпочитает общаться лично — Верит в себя и других — Разработал свою PBSC и применяет ее на работе и в жизни — Знакомит служащих со своей PBSC — Периодически проводит встречи для обсуждения устремлений со своими служащими — Старается добиться максимальной увязки устремлений служащих с общими устремлениями — Поощряет служащих к тому, чтобы они разрабатывали и применяли свои PBSC и показывали их друг другу | — Открыт, честен, заслуживает доверия, ведет себя последовательно, не строит тайных планов — Неэгоистичен и услужлив — Бескорыстен — Хорошо знает себя благодаря тому, что использует метод PBSC — Обладает развитой интуицией — Терпелив, решителен, настроен позитивно и полон энтузиазма — Настойчив и имеет дар убеждения — Обладает способностью раскрывать скрытые возможности служащих — Мыслит концептуально, не теряя в то же время контакта с реальностью — Знает, как заставить других работать в полную силу — Хорошо умеет слушать — Может поставить себя на место другого — Скромен и готов оказать услугу — Придерживается таких моральных норм и ценностей, которые способствуют развитию у служащих чувства коллективизма — Способен убедить служащих в правильности выбранного пути — Умеет наладить с людьми доверительные отношения — Может отстоять свою конструктивную позицию — Может отличить важное от неважного и правильно выбрать краткосрочные и долгосрочные приоритеты — Говорит понятно, открыто и сообщает информацию своевременно — Может решать проблемы комплексно и конструктивно — Способен обнаруживать важные тенденции и заранее предвидеть их появление — Умеет поощрять, стимулировать людей и заставить их активизироваться — Способен решить, куда должна двигаться организация, и отличить желаемое от действительного — Креативен и не боится признавать свои ошибки — Руководит, но прислушивается к мнению других — Может стимулировать, вдохновлять людей и внушать им энтузиазм — Открыт и гибок, но может в то же время принимать решительные меры — Может увлечь людей и создать атмосферу участия — Умеет избегать конфликтов и вести переговоры — Способен разобраться в достоинствах и недостатках служащих |
Источник: hr-portal.ru
