Что влияет на имидж компании как работодателя
Имидж организации в глазах потенциальных и реальных сотрудников не менее важен, чем представление, сложившееся о ней у партнеров и клиентов. Как характеризуют компанию требования к специалистам? На какие черты корпоративного бренда в первую очередь обращают внимание новички? Ответам на эти и другие вопросы посвящена часть совместного исследования хедхантингового агентства RosExpert и «ЭКОПСИ Консалтинг».
Исследование «Имидж компании как работодателя»
Цели: выявление факторов, предопределяющих выбор кандидатами предпочтительного места работы и способствующих формированию у них лояльности компании, установление причин развития неудовлетворенности работой и наиболее типичных поводов увольнения.
Методы исследования: экспертные интервью, глубинные интервью, анкетирование.
Объем исследования: 36 интервью (10 с HR-менеджерами) состояли из двух частей (экспертной и глубинной). Остальные 26 интервью — глубинные.
Проанкетированы 150 высокопотенциальных менеджеров среднего звена.
Место и время проведения исследования: декабрь 2007 г. — февраль 2008 г., Москва.
Отбор респондентов осуществлялся по базе данных компаний RosExpert Executive Search и «ЭКОПСИ Консалтинг»
О чем говорят HR-директора компаний на собеседованиях с потенциальными сотрудниками? Как выясняется, о зарплате далеко не в первую очередь. Опрошенные директора по персоналу по-разному позиционируют свои организации перед заинтересовавшими их кандидатами, но в основном делают упор на следующие перспективы: возможность проявить самостоятельность и креативность, реализовать собственные замыслы; масштабность работы; забота о сотрудниках; бонусы; обучение, профессиональный и карьерный рост; длительная, успешная история компании; развитие компании (в частности, за счет работы в перспективном сегменте рынка или за счет лидерских позиций); возможность «повысить цену» своего резюме.
Часто ли директора по персоналу обманывают претендентов по поводу их перспектив на новом месте? Сами HR-менеджеры говорят, что нет. Они убеждены, что давать кандидатам неверную информацию об организации нецелесообразно. Ведь если они придут в компанию, то быстро убедятся в ошибочности своих ожиданий и уволятся.
Некоторые директора по персоналу, работающие в структурах с хорошим имиджем, даже считают нужным «остужать» слишком восторженных соискателей, стремясь сформировать у них объективное видение компании.
В то же время HR-менеджеры, участвовавшие в исследовании, единодушны во мнении, что искажения в представлениях кандидатов о будущем месте работы присутствуют всегда и для этого есть следующие причины:
— в собеседовании с соискателями всегда есть элемент агитации: им рассказывают о достоинствах работы в компании, а о предстоящих трудностях говорят меньше или просто умалчивают;
— собственники или сотрудники организации могут быть абсолютно искренними, расхваливая ее, но они опираются на свое видение, которое только до определенной степени отражает реальное положение дел;
— то, как человек сумеет вписаться в компанию, в определенной степени зависит только от его готовности и навыков, это невозможно предугадать заранее;
— в российских компаниях неформальные отношения часто имеют больший вес, чем формальные, о которых рассказывают кандидатам.
Анализ ответов респондентов показывает, что многие из них при переходе на новое место работы в первый момент переживают разочарование. Поэтому некоторые компании вводят специальные программы, облегчающие процесс адаптации.
Жесткие требования
Участники опроса констатируют, что компании можно условно разделить на две группы по специфике заполнения вакансий.
Одни организации растят специалистов и редко привлекают людей со стороны. Освободившиеся места занимают собственные сотрудники, которые предварительно готовятся по специальным обучающим программам. Текучесть кадров в таких компаниях, как правило, невысокая. К этой категории принадлежат в основном зарубежные фирмы, представленные на российском рынке, а также некоторые отечественные, которые работают давно и стабильно.
Компании другой группы — в большинстве своем быстро развивающиеся российские — предпочитают набирать «готовых» специалистов, уже обладающих необходимым набором профессиональных навыков и личностных качеств. Для подобных организаций характерны постоянные внутренние преобразования, высокая текучесть кадров, активный поиск новых людей. Их требования к кандидатам на руководящие позиции во многом схожи. Претендент должен:
— иметь успешный опыт управления;
— уметь работать в условиях нестабильного бизнеса, быть устойчивым к стрессам, обладать позитивным мышлением, самостоятельностью и креативностью;
— брать на себя ответственность и создавать «свою нишу» в организации;
— быть амбициозным;
— относиться к категории трудоголиков;
— хорошо знать, чего хочет (при этом личные цели и ценности не должны противоречить корпоративным);
— обладать мотивацией к работе;
— позитивно относиться к владельцам компании.
«Эксперименты по привлечению людей из других отраслей идут уже несколько лет, и успешных переходов практически нет. У нас, в сфере высоких технологий, менеджерами становятся только специалисты, потому что руководитель, не обладающий специфическими знаниями, просто не сможет понять, о чем говорят его подчиненные». (Здесь и далее в кавычках приводятся слова HR-директоров и топ-менеджеров, участвовавших в исследовании.)
Популярным становится подход, определяющий лидерство как врожденную способность личности, которую можно и нужно совершенствовать, но нельзя сформировать, если она не была изначально заложена.
Те респонденты, которые в своих организациях отвечают за работу с персоналом, не хотят брать кандидатов, ищущих «тихую гавань», где они могут не брать на себя ответственность, выходящую за узкий круг их обязанностей, находиться на работе «от и до» и получать солидное материальное вознаграждение. Отсеивать также приходится профессиональных «продавцов себя» — специалистов, которые перемещаются по организациям с единственной целью: повысить цену своего резюме. Обсуждаемая сторона корпоративного бренда компании как работодателя может иметь свои искажения:
— организация переоценивает степень собственной привлекательности для кандидатов и пытается привлечь суперпрофессионалов, которым она неинтересна;
— руководство компании говорит об одних ожиданиях, а в действительности имеет в виду другие, вследствие чего возникает неудовлетворенность сделанным выбором. С этой проблемой часто сталкиваются собственники, ищущие себе преемников в лице наемных топ-менеджеров;
— ожидания работодателя недостаточно конкретно отражаются в сообщениях, информирующих соискателей вакансий. Поэтому на конкурс попадает много «лишних людей». Опрошенные HR-менеджеры не озвучивают это как проблему. Более того, большое количество резюме на одну вакансию (30 — 40) является для них подтверждением престижности компании на рынке труда. Однако зарубежные специалисты в области кадрового маркетинга склонны рассматривать такой результат как показатель неверного позиционирования организации. Они стараются отсеивать лишних кандидатов в течение всего процесса поиска, начиная с сообщения об объявлении конкурса.
Внутренний голос
В идеале «внешний» и «внутренний» взгляды на корпоративный бренд компании должны совпадать. Пока редким организациям (в основном, западным) удается достичь такой гармонии. В подавляющем большинстве случаев существует рассогласование между информацией, поступающей к кандидатам на первых этапах трудоустройства, и той реальностью, с которой они сталкиваются, выходя на новое место работы. Опрошенные это очень хорошо понимают, поэтому одним из основных критериев, по которым они оценивают организации, является выполнение обещаний. Обещания могут не выполняться как намеренно, так и ненамеренно. Чаще все же происходит второе. Работодатели иногда переоценивают перспективы и скорость развития своей компании, поэтому те замыслы, которые привлекают специалистов, реализуются гораздо медленнее, чем предполагалось.
На что еще новички обращают внимание?
Справедливость системы поощрений и наказаний
По мнению респондентов, существует несколько типичных форм проявления несправедливости:
— сотрудники организации, занимая сходные позиции, имеют разную зарплату и разные льготы. Такое случается, например, если в организации есть привилегированный головной офис и филиалы, работать в которых менее выгодно и престижно. Сходная ситуация возникает, если один человек растет внутри компании, а другой приходит со стороны на более высокий оклад с учетом «коэффициента переплаты»;
— одинаковые позиции занимают специалисты, обладающие разным уровнем квалификации. Это типичная ситуация для компаний, в которых не выработаны квалификационные стандарты;
— сотрудники, выполняющие менеджерские функции, имеют больше социальных и материальных поощрений, чем узкие специалисты, хотя последние могут быть уникальными в своей области, в то время как менеджмент нередко представлен «молодыми амбициозными мальчиками» без особых заслуг;
— за неудачи компании в бизнесе несет ответственность не тот, кто в действительности виноват. «Хорошая организация никогда не подставит своих сотрудников. Не возложит на них чужую вину за невыполнение проекта»;
— достижения сотрудников не поощряются, их «не замечают и не ценят».
Один из опрошенных HR-менеджеров особо подчеркивает, что, «когда в компании четко выстроены процессы, существует иллюзия справедливости. Когда решения принимаются не на основании бумаги или жестко заведенного регламента, тогда невольно возникает мысль, что оно принимается субъективно».
Тип корпоративной культуры
Зарубежные исследования показывают, что наметилась общая тенденция к демократизации корпоративной культуры. «Работники больше не хотят, чтобы ими управляли, — считает Марша Рейнолдс, автор книги «Коучинг: эмоциональная компетентность». — Если раньше чувство страха могло заставить человека интенсивно работать, то сейчас оно является причиной подавленного состояния и приводит к текучке кадров и пониженной продуктивности». «Менеджеры все больше превращаются из надсмотрщиков в наставников», — пишут Патрик Маккена и Дэвид Мейстер в книге «Первые среди равных».
Данное исследование тоже отражает эту тенденцию. Многие элементы авторитарной корпоративной культуры вызывают выраженное недовольство у опрошенных. Это связано со следующими характеристиками такой системы:
— привилегии и недоступность руководства. «Топ-менеджеры слишком много проявляют заботы о статусе: какие-то привилегии, льготы. Эти вещи мне лично неприятны. Люди не могут напрямую обратиться к руководителю»;
— невозможность влиять на процесс принятия решения, даже когда оно напрямую затрагивает интересы сотрудника.
«Я был в отпуске, когда случился дефолт. А вернувшись, получил зарплату по старому курсу. Для меня финансовые потери не так важны, но моего мнения никто не спросил! Никто со мной не посоветовался»;
— жесткий контроль за деятельностью сотрудников, демонстрирующий недоверие к ним, подавляющий их самостоятельность и креативность.
Респонденты также выделяют два типа взаимоотношений внутри компаний: строящиеся на личной или на деловой основе. По словам опрошенных, на начальном этапе развития российского бизнеса преобладал первый тип взаимоотношений, при котором «неформальная структура могла доминировать над формальной». Сейчас система становится все более формализованной. Однако сотрудники, привыкшие к доминированию личных отношений, болезненно воспринимают этот процесс. «Людям не нравится, что уходит эмоциональная теплота, пропадает ощущение «своей компании».
Забота о сотрудниках
Участники исследования полагают, что организации, заботящиеся о сотрудниках, обеспечивают им комфортные и безопасные условия труда, социальный пакет, защиту прав в соответствии с трудовым законодательством.
Главное негативное отличие отечественных компаний от западных, по словам опрошенных, — «отсутствие истинной заботы». «Человек не получает помощи в по-настоящему трудной ситуации, но ему дарят формальный подарок на Новый год».
Возможности для профессионального роста и развития
В стабильно работающих компаниях (в основном западных), заинтересованных в подготовке кадровых резервов, участие сотрудников в специальных обучающих программах является традиционным. Отечественные бизнес-структуры предпочитают нанимать готовых специалистов и склонны увольнять, а не обучать тех, кто не справляется. Поэтому профессионализм может расти только в рамках выполнения должностных обязанностей. Быстро развивающиеся компании могут обеспечивать непрерывный рост, ставя перед сотрудниками более масштабные задачи, привлекая их к освоению новых бизнесов. В самом невыгодном свете предстают перед сотрудниками остановившиеся в развитии организации, пренебрегающие необходимостью обучения персонала по специальным программам.
Возможности карьерного роста
Компании, которые растят свои кадры, тоже привлекательны для соискателей. В них карьерный рост предсказуем, но есть и ряд сложностей:
— продвижение происходит в строгом соответствии с корпоративными стандартами, как правило, достаточно медленно;
— в определенный момент (ближе к топ-позициям) продвижение останавливается.
Компании, ориентированные на готовых специалистов, ничего не гарантируют, но дают шанс самым «зубастым» быстро пробиться наверх. Люди, не готовые к жесткой конкуренции, лучше чувствуют себя в структурированных организациях. Амбициозные, уверенные в своих силах специалисты быстро исчерпывают возможности, предоставляемые такими организациями, и делают карьеру в компаниях второго типа.
Структурированность управления
По словам опрошенных, профессионализм в управлении предполагает «структурированные бизнес-процессы и прописанные бизнес-процедуры». В компаниях, обладающих этим качеством, сотрудников привлекает:
— ясность целей, как общих, так и индивидуальных;
— постоянный мониторинг состояния бизнеса;
— определенность критериев оценки результатов работы;
— экономия усилий за счет того, что известны алгоритмы действий в различных ситуациях;
— меньше возможностей для проявления «диктата отдельных личностей».
В целом эта система менеджмента выглядит более справедливой, но она может подавлять самостоятельность и креативность сотрудников, если перейдет грань, отделяющую порядок от формализма. Неструктурированный бизнес может быть удобен тем специалистам, которые хотят и могут «формировать свою нишу» в рамках компании.
Коммуникация внутри компании
По словам респондентов, от качества коммуникации между различными подразделениями организации, а также между руководителями и подчиненными зависит слаженность и эффективность работ. Препятствовать эффективной коммуникации могут следующие факторы:
— структура компании;
— давление внутренних служб безопасности;
— особый статус руководства компании (в частности, его труднодоступность для подчиненных).
О нарушениях коммуникации говорят респонденты, работающие как в отечественных, так и в зарубежных фирмах.
В зависимости от того, на каком этапе находится компания, ее приоритеты в области построения репутации меняются. Отношение к своему имиджу может служить показателем зрелости. Когда компания только выходит на рынок, для нее важнее всего отношение клиентов, поскольку от этого напрямую зависит ее прибыль. На следующем этапе развития перед компанией встают задачи привлечения новых сотрудников, уже имевших опыт успешной работы, а также расширения взаимоотношений с партнерами. Мнение о компании на рынке становится не менее важным, чем репутация у заказчиков.
Иллюзию хорошего корпоративного бренда можно создать, но работать она будет только до тех пор, пока клиенты, партнеры и сотрудники организации не обнаружат разницу между реальными действиями и PR-ходами. Заслужить репутацию исключительно PR-методами невозможно, в отличие от имиджа она представляет собой продукт более долгосрочный.
Источник: hr-portal.ru
