День рождения компании
Основу корпоративной культуры (организационной культуры) составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это — ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют никакой самостоятельной ценности. Поэтому мы так негативно относимся к внешней символике советского периода: пионерской организации, комсомола. Но в последние десятилетия за внешним слоем ничего нет. То же самое может случиться и с компаниями, которые принимают за организационную культуру набор внешних признаков.
Как и национальная культура, организационная культура формируется независимо от нашего участия. Это происходит примерно так же, как и воспитание ребенка: если мама с папой говорят, что воровать нехорошо, а сами несут с работы все, что можно вынести, дети будут повторять их действия, а не слова. И так же формирование корпоративной культуры идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать организационную культуру, это сформулировать для себя основные ценности организации.
Есть компании, как иностранные, так и российские, где эти принципы существуют, все их осознают, но нет собственно записи. Это, наверно, не так и важно. Но, к сожалению, подавляющее большинство недавно возникших фирм или подменяют содержание формой, или вообще не занимаются целенаправленным формированием организационной культуры. Очень часто встречаются отголоски прежних лет: работа по принципу «давай-давай!», «главное — отчитаться» и уж совсем плохие варианты — «воруй все, что плохо лежит», нежелание жить «на одну зарплату». Совсем нетрудно догадаться, что это приводит уже к прямым убыткам. А между прочим, это и есть именно те самые глубинные причины, которые как-то не видят, борясь со следствиями (с конкретными случаями воровства, работой «налево», плохим планированием времени отдельными сотрудниками и т.п.).
Организационная культура часто возникает и существует без осознанного ее формирования.
Известно, что фирмы с ярко выраженной организационной культурой гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Организационная культура — один из самых эффективных способов привлечения и мотивирования сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит Организационная культура.
Важно соотнести уместность формы организационной культуры в определенном виде бизнеса, сегменте рынка. Главное, чего нельзя делать, — пускать все на самотек. Потому что форма организационной культуры может быть как положительной, так и отрицательной. «Тыкать», работать по принципу «я начальник — ты дурак», делать все авральным методом, постоянно перерабатывать — все это тоже организационная культура. Очень часто она оказывается весьма стойкой, и для ее преодоления требуются значительные усилия и длительное время. Необходимо понять, от кого она исходит. Если это неформальный лидер, можно попробовать повлиять на него, заменить его другим специалистом или изменить социометрическую позицию. Если это традиции, их надо медленно, с учетом особенностей «кривой отношения к инновациям», менять, постепенно вводя новые.
Интересно было узнать, ценят ли люди, работающие в компании, наличие организационной культуры. Оказывается, что более 60% предпочитают, чтобы их компания чем-то отличалась, имела свои традиции. При этом люди иногда предпочитают иметь отрицательную культуру, чем не иметь никакой культуры. Желание идентифицировать себя с обществом, коллективом — одна из самых сильных мотиваций человека.
Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную организационную культуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.
Оценка организационной культуры
Для того чтобы грамотно сформировать желательную организационную культуру, необходим тщательный анализ существующей организационной культуры. Анализ необходим, чтобы определить, к какому типу культуры принадлежит предприятие, выявить «узкие» места культуры и как сотрудники предприятия воспринимают культуру.
В качестве методической основы анализа на предприятии была использована методика К. Камерона и Р. Куинна. В типологии данных авторов лежит оценка типа культуры по двум параметрам:
— Гибкость — стабильность.
— Фокус направленности деятельности (внутренний фокус или интеграция; внешний фокус или дифференциация).
В данной типологии рассматривается четыре типа культуры: клановая, иерархическая, рыночная и адхократическая.
Методика предназначена для оценки шести ключевых измерений организационной культуры: важнейшие характеристики организации, общий стиль лидерства в организации, управление работниками в организации, связующая сущность организации, стратегические цели организации, критерии успеха организации.
На основе интервью, проведенного по вопросам (табл. 1), был произведен анализ организационной культуры. Каждому сотруднику организации выдали опросник, в котором необходимо было ответить на два главных вопроса: какая культура есть из предоставленных вариантов и какую бы хотелось видеть культуру.
Таблица 1
Опросник
| 1. Важнейшие характеристики организации | Теперь | Хотелось бы | |
| A | Организация подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего | 15 | 40 |
| B | В организации царит дух предпринимательства. Люди готовы жертвовать собой ради общей цели | 15 | 10 |
| C | Организация ориентирована на результат. Главная забота — добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели | 45 | 20 |
| D | Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами | 25 | 30 |
| Всего | 100% | 100% | |
| 2. Общий стиль лидерства в организации | |||
| A | Общий стиль лидерства в организации представляет собой постоянный анализ работы, стремление помочь, научить | 10 | 22 |
| B | Общий стиль лидерства предпринимательский, новаторский | 18 | 15 |
| C | Общий стиль лидерства в организации деловой, агрессивный, ориентирован на результаты | 34 | 25 |
| D | Общий стиль лидерства в организации является примером четкой организации, координации или плавного ведения дел в русле рентабельности | 38 | 38 |
| Всего | 100% | 100% | |
| 3. Управление работниками в организации | |||
| A | Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением командной работы, единодушия и участия в принятии решений | 19 | 26 |
| B | Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуальной инициативы, новаторства, свободы и самобытности | 22 | 17 |
| C | Стиль менеджмента в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений | 45 | 27 |
| D | Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости | 14 | 30 |
| Всего | 100% | 100% | |
| 4. Связующая сущность организации | |||
| A | Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне | 15 | 30 |
| B | Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию производства. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах | 20 | 14 |
| C | Организацию связывают воедино акцент на достижении производственных целей и выполнении программы | 30 | 24 |
| D | Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации | 35 | 32 |
| Всего | 100% | 100% | |
| 5. Стратегические цели организации | |||
| A | Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и участие в процессе управления | 20 | 24 |
| B | Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей | 25 | 30 |
| C | Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Преобладает целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке | 40 | 20 |
| D | Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность производства, контроль и плавность всех операций | 15 | 26 |
| Всего | 100% | 100% | |
| 6. Критерии успеха организации | |||
| A | В организации считается, что успех — это в первую очередь слаженно работающий коллектив, увлеченность людей делом и забота о людях | 15 | 26 |
| B | Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей техникой и выпуска новейшей продукции (оказания самых современных и разнообразных услуг). Здесь считается, что успешен тот, кто является производственным лидером и новатором | 20 | 19 |
| C | Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережения конкурентов. Ключ к успеху — конкурентное лидерство на рынке | 45 | 23 |
| D | Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы — графики и низкие производственные затраты | 20 | 32 |
| Всего | 100% | 100% |
В данной методике на предложенные вопросы не существует ни правильных, ни неверных ответов, точно так же, как нет правильной и неправильной культуры. Поэтому сотрудников предприятия попросили отвечать максимально точно и объективно. Респондентами были работники разных уровней квалификации организации.
Определим, к какому типу культуры относится предприятие и какую культуру хотели бы видеть сотрудники. Для этого создадим профиль организационной культуры (рис. 1).
Профиль организационной культуры
/│\
│
\ ┌─────────┐ │ ┌──────────┐ /
\ │ Клан │ │ │Адхократия│ /
50\ └─────────┘ │ └──────────┘ /
\ │ /
\ │ /
40\ │ /
Желательная \ │ / Существующая
культура \ │ / культура
│ 30* * │ / │
│ *\ * │ / │
│ \ * │ . . .. │
│ * \ .*. . /. │
│ 20. . . │ * / . │
└─────────────── * .\ │ * . ───────────┘
. \ │ / .
* . \ │ / * .
. 10\ │ / .
┌───┐ * . \ │ / * . ┌───┐
│ A │ . \│/ . │ B │
<─┼───┼─────────────────*—.───────┼──────*—.─────────────────┼───┼─>
│ D │ . /│\ . │ C │
└───┘ * . / │ \ * . └───┘
. / │ \ .
* . / │ 10\ * .
. / │ \ .
* . / │ \ * .
. / │ \ .
*. / │ 20* .
./ │ * \ .
*. * │ \ .
* .* │ \ .
/ . │ 30\ .
/ . . . . \ .
/ │ . . . \.
/ │ . .40.
/ │ \
/ │ \
/ ┌──────────┐ │ ┌─────────┐ 50\
/ │Бюрократия│ │ │ Рынок │ \
/ └──────────┘ │ └─────────┘ \
│
│
\│/
Рис. 1
После проведения опроса сотрудников предприятия по профилю организационной культуры можно сделать выводы о том, что существующая культура тяготеет к бюрократической и рыночной организационной культуре. Для предприятия характерны четкие процедуры, формализованное и структурированное место работы, также поощряется соперничество и агрессия на всех уровнях управления.
Как видно из профиля организационной культуры, сотрудники хотели бы видеть свою организацию в клановом и бюрократическом типе культуры. Сотрудники предприятия хотели бы, чтобы сохранялись четкие и формализованные процедуры. Это связано с тем, что процесс производства печенья требует контроля и четких прописных функций и правил. Также сотрудники хотели бы видеть свою организацию и в клановом типе, то есть существовала командная работа, сотрудники имели много общего, участие в процессе управления.
Все опрошенные заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации, и предприятия в частности. Но под организационной культурой они понимают лишь ее поверхностный уровень: традиции и обряды, символику и проведение совместного отдыха.
Среди положительных черт организационной культуры предприятия можно выделить:
1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы.
2. Традицию отмечать День Рождения предприятия.
3. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учебы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов).
4. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья и др.
5. Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.
6. Наличие собственной столовой
7. Предоставление беспроцентных кредитов.
Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своего предприятия, лозунг и логотип, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.
Конечно же, есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:
1. Закрепленных письменно правил поведения.
2. Легенд и мифов о предприятии и его создателях.
3. Конкурсов профессионального мастерства.
4. Корпоративного кодекса предприятия.
5. Униформы или даже каких-то ее деталей.
Большинство этих недостатков обусловлено тем, что руководители предприятия не делают акцент на развитие организационной культуры и считают не главным фактором эффективности предприятия. Хотя отсутствие того же корпоративного кодекса не дает сотрудникам предприятия четкого представления миссии, целей, стратегии предприятия, несмотря на то что они знают и миссию, цели и стратегию. На основании полученных экспериментально данных можно сделать вывод, что в целом предприятие обладает основными составляющими организационной культуры.
Анализ организационной культуры показал, что предприятие не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писаных и неписаных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определенного отношения к своей работе, к своей компании, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают организационную культуру предприятия. К ведущим факторам, определяющим организационную культуру конкретного предприятия, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным организациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.
Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы организационной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные организационные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной организационной культуры является ее неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные «кадровые» работники.
Каковы же пути формирования организационной культуры?
Формирование организационной культуры — длительный и сложный процесс. Отметим основные шаги, которые были предприняты в организации в настоящее время:
1) определена миссия организации;
2) определены основные базовые ценности;
3) сформулированы стандарты поведения членов организации исходя из базовых ценностей;
4) описаны традиции и символика, отражающие все вышеперечисленное.
Все эти шаги и их результаты описывается в корпоративном кодексе. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.
При составлении корпоративного кодекса — документа, закрепляющего правила и нормы поведения в компании, основные ценности и этические принципы, первым шагом должно стать определение целей этого документа: зачем он нужен компании? Кажется, вопрос банальный, но если попробовать на него честно ответить, можно избежать множества проблем и сэкономить время.
Ведь если кодекс нужен «для порядка», просто чтобы был такой документ, можно посмотреть, как он выглядит в других компаниях, написать его, не привлекая никого из сотрудников, и распространить по организации. Но в таком случае нужно быть уверенным, что кодекс будет нейтральным, то есть не принесет никакого вреда.
Если же нужен документ, который действительно будет влиять на поведение сотрудников и результаты компании, задача становится гораздо более сложной, в некотором смысле противоречивой. С одной стороны, эти стандарты должны быть четким отражением видения руководства, основанным на выбранной стратегии компании, желаемой практике поведения на рынке и обслуживания клиентов и т.д. С другой стороны, следование стандартам поведения — глубоко личный, индивидуальный выбор, который нельзя навязать силой. Поэтому эти стандарты должны исходить снизу, чтобы быть принятыми широким кругом сотрудников. Эта ситуация особенно актуальна для крупных предприятий, где разрыв между высшим руководством и рядовым сотрудником огромен — и не столько из-за многоступенчатой иерархии, сколько просто из-за ограниченности контактов.
Первым шагом в решении этой задачи в нашей компании стало создание рабочей группы (до 10 человек), состоящей из топ-менеджеров и сотрудников различных подразделений и уровней компании. Эта группа создала базовый вариант документа, который потом обсуждался с сотрудниками. После его создания необходимо постоянно разъяснять всем сотрудникам, как реализуется данный документ в конкретных действиях. Очень важно, чтобы он не остался простой бумагой. Кроме того, принципиально важно, чтобы в разработке корпоративного кодекса участвовали топ-менеджеры — это решающий фактор для успеха данного дела. Более того, топ-менеджеры должны верить в то, что там будет написано, и ежедневно на своем примере показывать сотрудникам реализацию данного кодекса.
Еще один важный вопрос связан с объемом кодекса. Многие руководители представляют его в виде толстенной брошюры. Это совсем не так. Вполне возможно, что самые главные для вашей компании принципы поведения будут сформулированы в десятке тезисов, умещающихся на одной странице. Скорее всего, именно такой кодекс будет более эффективным.
Организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какими должны быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов.
Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании».
Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. «Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками», — услышал он от президента компании.
Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания, но и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основной направленности должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находят наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.
Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?
Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.
Организационные традиции и порядки. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на организационную культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.
Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.
Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые могут иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения. Все усилия руководства должны быть направлены прежде всего на формирование уважения к предприятию, с которым связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в нем долго и плодотворно.
Источник: hr-portal.ru
