Формирование команды в организации
Вопросы формирования команды и командных игроков из специалистов по продажам всегда требуют очень продуманной стратегии, поскольку изначально продажи подразумевают индивидуальный подход и стиль. Чтобы получить сплоченную команду игроков, необходимо, чтобы система KPI включала в себя командные результаты, и существенная часть вознаграждение зависела от достижения именно командного результата.
Вопрос: У меня вопрос как у управленца-новичка (опыт приходится нарабатывать «путем ошибок трудных»). Я реализую в небольшой компании, имеющей свое производство, очень сложную задачу: рост компании, увеличение продаж, изменение статуса и положения на рынке. Столкнулась с простой ситуацией, для которой пока не нахожу простого решения. Подобранная мной команда отдела продаж — безусловно, антикризисная. Это результативные ребята, которые ещё и по карману компании + отличный директор по продажам. Один минус — по отдельности ребята хороши, но не удается сформировать команду. В частности, по внедренной нами (генеральный директор + директор по продажам + директор по персоналу) системе KPI удалось добиться результативности менеджеров в первом же месяце испытательного срока (раньше спали буквально на ходу). В итоге 20-летняя девочка с минимальным опытом работы перевыполнила план на 1200%. Мы понимаем, что это означает только то, что план для неё был выставлен неправильно. Но она сама так не считает — в силу возраста. Успех вскружил ей голову + у неё сильный темперамент. Стала конфликтовать по всем вопросам, вмешиваться в вопросы управления, которые её не касаются, высчитывать «а сколько денег именно она принесла компании»… и хочет зарплату больше, чем мы ей предложили. Мы, конечно же, подкорректируем систему мотивации. И замечательно, что такой молодой продажник показал результат гораздо раньше, чем мы прогнозировали. Но какую теперь выбирать тактику поведения с этой девушкой? Мы не хотим «закручивать гайки». Она умна и не воспримет метод «кнута». Разумные доводы, логика пока действия не возымели. Не хотелось бы потерять её. Я думаю, что причина проблемы не только в её кратковременной звездной болезни и юности, но, прежде всего, — в управлении. Как поступать с такими «бунтарями»? Ведь они результативнее, чем остальные сотрудники. Мария
Юлия Ручина, генеральный директор БизнесЛинк Персонал:
Любой руководитель хочет, чтобы сотрудники работали с полной отдачей. Для этого используются различные механизмы: одни повышают оклад, другие увеличивают премии и т. д. Однако зачастую допускается одна ключевая ошибка: всех работников мотивируют одинаково. Индивидуальная работа с каждым из ключевых сотрудников — это требование современного рынка. Мотивация талантов — сложный многофакторный процесс.
В Вашем ситуации, прежде всего, необходимо понять, считаете ли Вы данного сотрудника талантом и планируете ли удержать данного специалиста в компании на несколько лет? При этом ключевое слово в этом вопросе — долгосрочно. Так как в краткосрочном периоде, все мероприятия по удержанию могут сводиться только к материальному стимулированию. Но даже в этом случае необходимо обладать информацией о рынке труда и заработных платах, на котором конкурирует Ваше предприятие. Проведите сравнительный анализ и сделайте выводы. Если Вы решите, что данный сотрудник заслуживает повышения заработной платы, не пытайтесь за один присест использовать весь резерв, а используйте метод поступательного повышения. При этом очень важно обеспечить наличие понятной взаимосвязи между ожидаемым результатом и уровнем вознаграждения. Не переоценивайте незаменимость сотрудника, тщательно изучите информацию для принятия решения в интересах бизнеса. И не забывайте, что наличие незаменимых сотрудников в команде зачастую говорит о необходимости замены менеджера.
Если же Вы приняли решение удерживать данного сотрудника в долгосрочной перспективе, так как это действительно талантливый специалист, то вспомните о том, что путь к управлению человеком лежит через понимание мотивации его деятельности. Иными словами, Вам предстоит разгадать потребности данного конкретного работника и определить наиболее сильные его стороны. Необходимо проектировать работу сотрудника таким образом, чтобы максимально полно использовать его уникальный потенциал. Его работа должна сочетать в себе несколько условий:
- во-первых, предоставлять ему возможности полностью раскрывать свои способности;
- во-вторых, приносить существенную пользу организации (в этом случае, высокий доход работника будет соразмерен той пользе, которую компания получает от его деятельности).
Далее необходимо найти способы разнообразить работу «звезды», постепенно включая ее в решение вопросов, касающихся всей команды в целом.
Однако, анализируя Вашу ситуацию, я полагаю, что речь, скорее всего, идет о завышенной самооценке сотрудника и некорректно поставленных целях. Иногда эффективней расстаться с таким работником (тем более что он, как я поняла, сейчас на испытательном сроке), нежели давать ему возможность влиять на весь остальной коллектив вечным недовольством. Вера этого сотрудника в свою «исключительность», подкрепленная «особым» отношением начальства, грозит перерасти в постоянный шантаж со стороны работника. И каждый раз, идя ему на уступки, Вы все больше будете погружаться в глубины неизвестности, а значит неуправляемости процессов.
Юлия Алешкина, директор инвестиционно-банковского департамента компании Staffwell:
Касательно системы KPI существует как минимум две возможные причины подобной высокой результативности молодого сотрудника:
- Система KPI действительно выстроена неправильно, но, в таком случае, отклонения от плана должны быть и у других менеджеров по продажам, что не составит труда проанализировать.
- Система действующая, и Вам действительно достался очень талантливый сотрудник, которого необходимо удержать.
Специалисты по продажам очень ценят свое время, как ресурс, непосредственно влияющий на их уровень компенсации, при его рациональном и эффективном использовании. Если у Вашей девушки есть время анализировать существующую систему управления и принимать активные попытки ее изменить, значит, ей требуется гораздо меньше времени для достижения плана по продажам и прочих показателей системы KPI. При ее правильной корректировке у девушки не должно оставаться свободного времени для деятельности не связанной с непосредственными должностными обязанностями. Важно помнить, что частая корректировка системы KPI демотивирует, поэтому все мероприятия по ее внедрению должны быть тщательно продуманы.
Если Ваша девушка действительно «звездный» продавец и ее результаты значительно превышают показатели других работников, то имеет смысл позволить ей зарабатывать больше, чем остальные, так как она действительно приносит предприятию те средства, на которые осуществляется его рост и развитие. При этом можно не повышать фиксированную часть компенсации. Как вариант, возможен повышенный процент от продаж при перевыполнении плана. Существуют также другие методы поощрения — признание, карьерный рост, но для двадцатилетнего сотрудника с невысокой фиксированной компенсацией материальный фактор, скорее всего, будет иметь наибольший стимулирующий эффект.
И, наконец, еще одно наблюдение: вопросы формирования команды и командных игроков из специалистов занимающихся продажами всегда требуют очень продуманной стратегии, поскольку изначально продажи подразумевают индивидуальный подход и стиль; KPI, в основном, разрабатываются с учетом индивидуальных показателей и ориентируют менеджеров по продажам именно на индивидуальный результат. Чтобы получить сплоченную команду игроков, необходимо, чтобы система KPI включала в себя командные результаты, и существенная часть вознаграждение (будь то материальная или нематериальная часть) зависела от достижения именно командного результата.
Оксана Буторина, коммерческий директор рекрутинговой компании HR Factory:
Сохранить «звезду-бунтарку» и научиться управлять ею — задача не из легких. Решение её, на мой взгляд, лежит в устранении изначальных недоработок в системе управления и мотивации персонала.
Исходя из описания, я вижу 2 ошибки:
- коллектив профессиональных менеджеров, каждый из которых с одинаковой вероятностью мог бы стать «звездой» (и станет ей рано или поздно), не умеет работать в формате команды;
- установленный KPI, вероятно, учитывает лишь индивидуальные результаты и не завязан на успех всего отдела продаж.
Отсюда — нацеленность исключительно на личные достижения. Кроме того, все это наложилось на некорректное планирование объемов продаж, которые явно были занижены.
Возможных вариантов выхода из ситуации видится три: от наиболее мягкого и лояльного до крайне жесткого и решительного. Независимо от того, каким путем решит пойти руководство, оно всегда должно помнить: даже у звезд есть четкое расположение на звездном небе!
Вариант первый: коучинг
Программа действий должна предполагать индивидуальный подход к сотруднику. «Звездой» нужно управлять, а это значит не загонять в усредненные рамки и всегда давать возможность сделать больше. Траектория движения «звезды» должна совпадать с траекторией движения всего бизнеса, только тогда «звезда» принесет удачу.
Подумайте о том, чтобы разработать индивидуальные плановые показатели для «звездного бунтаря», построить индивидуальную систему задач, а главное — обозначьте возможные точки карьерного роста. Это необходимо для того, чтобы избежать хаотичного движения, необоснованных (на Ваш взгляд, конечно) карьерных амбиций и посягательств на чужие полномочия, а именно это мы наблюдаем в предложенном кейсе. Помимо прочего, индивидуальной должна быть и система монетарной и немонетарной компенсации.
Вариант второй: командный результат
Сделайте всех сотрудников ответственными не только за личные продажи, но и за общие результаты компании.
Корректное выставление планов продаж (с учетом индивидуальных возможностей каждого) должно сопровождаться параллельным привязыванием бонусов к общим плановым показателям. С одной стороны, это заставит всех членов коллектива ориентироваться не только на личные, но и командные интересы, а с другой — даст возможность «звезде» при многократном перевыполнении плана почувствовать свою значимость для всей команды. И в этом случае следующим логичным шагом станет наделение наиболее удачного продавца личной ответственностью за результаты продаж всего отдела, что уже подразумевает и карьерный рост, и повышение компенсации.
Однако надо помнить, что при этом сценарии потребуется очень взвешенная бонусная система для всех продавцов, чтобы избежать напряженной, нездоровой конкуренции и претензий внутри рабочего коллектива.
Вариант третий: найти предел
Этот сценарий наиболее жесткий, но вполне возможно, и он может оказаться уместным при определенных условиях.
Очень часто «бунтари» и «звезды» успокаиваются, если начинают допускать в работе ошибки. Поэтому данный сценарий предлагает пассивное управление через постоянное повышение плановых показателей до пределов, которые оказываются недоступными даже «звезде». Прозрачная система постановки задач и отчетности достаточно быстро выявит как сильные, так и слабые стороны в работе сотрудника и заставит более критично и спокойно относиться к себе и своим результатам.
И еще один очень важный момент. В первую очередь мы имеем дело с самодостаточными личностями, поэтому при разработке и реализации программ «усмирение бунтарей» и «управление звездами» необходимо учитывать их индивидуальные психологические особенности: ведь если для одного требуется крепко «закрутить гайки», то другому порой достаточно просто развязать руки.
Источник: hr-portal.ru
