HR-процессы и HR-регламенты на предприятиях электроэнергетической отрасли

Как ни парадоксально это звучит,

но мы предлагаем стандартные решения

эксклюзивных задач

Авторы статьи.

В рамках данной статьи рассмотрены некоторые типичные ситуации в области управления персоналом, складывающиеся в настоящее время на предприятиях электроэнергетической отрасли. Приведен в качестве примера один из вариантов разрешения данных проблемных ситуаций.

В рамках данной статьи мы будем говорить о путях решения типичных проблем в области управления персоналом и о создании (модификации) системы управления персоналом предприятия.

Вначале расскажем о типичных проблемах в области управления персоналом, которые возникают на предприятиях отрасли:

1. Первая проблема носит, скорее, идеологический характер. Сформулировать ее можно следующим образом: процессы управления персоналом воспринимаются специалистами на местах не как нормальные бизнес – процессы или процедуры, а как набор идеологических постулатов.
2. В большинстве случаев процессы в области управления персоналом не идентифицированы, не описаны и не регламентированы. И большинство специалистов, говоря о создании системы управления персоналом, совершенно не подразумевают под этим создание иерархической структуры регламентов, положений, политик, справочников и т.д.
3. Стандартные, существующие или оставшиеся «с прежних времен» положения об отделах и должностные инструкции сотрудников не обеспечивают должное функционирование службы персонала предприятия, т.к. описывают функции отделов и сотрудников без учета давно изменившихся реалий. Кроме того, на основании них невозможно достаточно однозначно описать или воспроизвести любой процесс, выходящий за рамки одного подразделения.
4. В большинстве организаций однозначно не определены задачи, функции, права и полномочия в принятии кадровых решений, ответственность кадровых служб (служб управления персоналом/ человеческими ресурсами), что приводит к неконтролируемому распределению функций между различными подразделениями и затрудняет учет и контроль выполнения соответствующих задач.
5. Часть процессов по управлению персоналом реализуются на основании «исторических» требований, отраженных в инструкциях, регламентирующих документах и приказах. И эти документы не отвечают современным требованиям (в т.ч. требованиям стандартов в области управления качеством, как, например, SA 8000:1997, OHSAS 18001:1999, ISO 9001:2000, P-CMM и другим).

Расскажем о конкретном примере, который мы наблюдали на одном из ведущих предприятий. Крупное предприятие с управляющим подразделением в Москве и большим количеством филиалов в регионах.

Для примера приведем самый простой популярный процесс – процесс подбора персонала. Вот выдержка из отчета:

«Процесс подбора персонала не регламентирован, документооборот по процессу подбора персонала организован на верхнем уровне и ведется в соответствии с действующим трудовым законодательством и нормативными актами вышестоящей организации. Вследствие этого процесс подбора персонала может быть в короткое время регламентирован и впоследствии автоматизирован».

Все понятно. Исторически сложившиеся традиции позволяют поддерживать процесс подбора на должном уровне, четко определены требования законодательства и вышестоящей организации. Но, при этом, периодически возникают ситуации, связанные с тем, что ответственность и полномочия при подборе четко не определены.

Также исторически не ведется анализ эффективности публикаций вакансий и каналов информирования потенциальных кандидатов, нет информации по стоимости подбора того или иного специалиста.

Такие же проблемы возникают с планированием и отчетностью. Планирование не осуществляется, бюджет на подбор персонала формируется хаотически, исходя из текущих потребностей. Работу сотрудников, отвечающих за подбор, очень трудно оценить, поэтому ситуация «вы тут сидите, а мне люди нужны» возникает довольно часто.

И это только по процессу подбора персонала, одному из самых простых и постоянно реализуемых процессов.

Аналогичные проблемы возникают в процессе адаптации, где нет четкого понимания того, что к адаптации относится, а что нет.

Процесс обучения сотрудников происходит при полном регламентирующих документов. Обучение организовывалось ответственными сотрудниками на основании прошлого опыта. Традиции, безусловно, — хорошо, но в этом случае многократно возникает риск потери технологии при увольнении специалиста, знающего «что и как надо делать», т.е. являющегося уникальным носителем умения.

Наиболее полно регламентирован процесс аттестации сотрудников, но это, пожалуй, исключение из правил, вызванное четкими требованиями законодательства к аттестации.

В итого становится понятной необходимость создания корпоративных регламентов, описывающих и регламентирующих процессы управления персоналом организации.

Теперь несколько слов о модной в данный момент теме автоматизации системы управления персоналом.

Иллюзии автоматизации

В настоящий момент тема автоматизации системы управления персоналом актуальна, модна и нещадно эксплуатируется. Попробуйте набрать в «Яндексе» фразу «автоматизированная система управления персоналом» и получите не один десяток страниц ссылок.

Мы не говорим сейчас о программных продуктах, их великое множество, от не дорогих «коробочных» продуктов до ERP – модулей. Попробуем разобраться в другом вопросе: а что именно мы будем автоматизировать?

Существует очень хорошая фраза, которую мы всегда вспоминаем в разговоре с клиентами, «жаждущими» немедленной автоматизации. Она звучит так: Если мы попытаемся структурировать хаос, то в итоге получим хорошо структурированный хаос.

Аналогия понятна – в случае, когда процессы управления персоналом не идентифицированы, не описаны и не регламентированы, когда документооборот по процессам не организован должным образом, то автоматизировать просто нечего.

Понятно, что никакая автоматизированная система не возникает на «пустом месте». Чтобы автоматизировать систему управления персоналом, необходимо в начале данную систему создать и внедрить «на бумаге» и в жизни.

Иначе порядок той же аттестации начинает определять программист, настраивающий очередной модуль большого программного комплекса.

Мы придерживаемся следующего подхода: в начале необходимо разработать, утвердить и внедрить набор регламентов, организовать соответствующий «бумажный» документооборот. Затем, после определенного периода эксплуатации (например, в течение квартала или года), проведения проверок и аудитов, необходимой доработки документов можно начинать создавать техническое задание для программистов и внедренцев.

В этом случае эффект от автоматизации будет куда более значительным.

Мы говорим сейчас об автоматизации процессов управления персоналом: с заработной платой и кадровым учетом все более или менее понятно и просто, т.к. данные области в достаточной степени регламентированы требованиями законодательства, проверяющих организаций и пр.

Что же делать руководителю, перед которым поставлена задача по созданию системы управления персоналом (причем неважно, необходима ли последующая автоматизация)?

Главное, на наш взгляд – не заниматься очередным «изобретением велосипеда», а воспользоваться накопленным опытом, мировой практикой, опытом других российских предприятий и современными возможностями информационных систем.

Рассмотрим в качестве примера подход, который используется при решении аналогичных задач.

Но в начале постараемся представить себе «правильную» или «идеальную» систему управления персоналом.

«Идеальная» система управления персоналом

На наш взгляд, «идеальная» система – это набор внедренных регламентов (правил, положений, инструкций), определяющих базовые, или ключевые HR-процессы, которые используются, аудируются и периодически пересматриваются.

К таким процессам можно отнести найм, обучение и адаптацию, оценку и системы стимулирования (или мотивации, компенсаций и вознаграждения) и другие.

Как и любой другой бизнес-процесс, HR-процесс (или процедура) должен соответствовать целям компании, реализовываться ответственными исполнителями и иметь установленные плановые показатели (например, достижение определенного объема прибыли на сотрудника или снижение текучести до необходимой величины).

Как и всякий внедренный и использующийся регламент, HR-регламент должен периодически подвергаться аудиту и по его результатам использоваться дальше или модифицироваться.

Вся система управления персоналом может быть описана при помощи набора подобных регламентов. Тогда каждый сотрудник, в центре и регионах, получает возможность объективной оценки собственного труда, руководитель избавляется от необходимости полагаться на интуицию, а HR – менеджер получает мощный инструмент в помощь собственной деятельности.

Дело в том, что в России успешно применяется, например, не более 4-5 моделей найма и не более 3-4 моделей обучения. И все эти модели уже описаны и собраны нами в набор корпоративных регламентов и стандартов, который назвали «ЛЕГО Персонал™» (по аналогии с конструктором «LEGO»).

Сейчас мы рассмотрим «ЛЕГО Персонал™» в качестве подхода, который специалист может использовать при создании системы управления персоналом компании.

«ЛЕГО Персонал™» как основа для разработки корпоративных регламентов

«ЛЕГО Персонал™» представляет собой готовый набор типовых регламентов, которые настраиваются в соответствии с требованиями и спецификой Заказчика. Настройка может быть выполнена как собственными силами специалистов предприятия, так и при помощи привлеченных специалистов.

Документы, созданные по принципу «ЛЕГО Персонал™», создают логичную и стройную систему, описывающую все процессы по управлению персоналом.

Имея на руках подобный набор типовых регламентов, специалист может без труда создать структуру корпоративных стандартов, не противоречащих друг другу, регламентирующих актуальные процессы управления персоналом и описывающих общие требования к системе управления персоналом.

Итак, если представить «ЛЕГО Персонал™» в виде «конструктора» для HR – менеджера, то в общем виде «правила игры» будут выглядеть следующим образом:

Типовые регламенты + Настройка под заказчика •= •Готовые стандарты

Типовые регламенты должны отвечать следующим требованиям:

1. Легко настраиваться под специфику Заказчика;
2. Должны быть разработаны специально для российских организаций, на основе реально действующих практик;
3. Должны описывать все основные сферы HR-деятельности;
4. Отвечать требованиям иерархической организации шаблонов: Политика –Положение – Инструкции – Справочники и Шаблоны;
5. Основаться на процессуальном подходе (регламентируются процессы, а не функции);
6. Соответствовать требованиям TQM, т.е. отвечать требованиям основных действующих стандартов, таким как SA 8000:1997, OHSAS 18001:1999, ISO 9001:2000, ISO, CMM, PMI, «6 Сигма» и другими;
7. Не противоречить требованиям Законодательства РФ.

Использование готового набора шаблонов гарантирует, что все документы будут отвечать общим и значимым требованиями и не противоречить один другому.

Но для специалиста не достаточно «заполучить» подобный набор регламентов. Если бы все было так просто, то услуги специалистов были бы совершенно не востребованы, и при помощи ресурсов Интернета можно было создавать сколь угодно сложные и совершенные системы управления персоналом.

Как правило, разработка (доработка) и внедрение регламентов ведется совместно со специалистами предприятия, чтобы передать им основные принципы и подходы к созданию системы. В дальнейшем специалисты смогут работать самостоятельно.

Таким образом, если рассматривать «ЛЕГО Персонал™» как услугу профессиональных консультантов, то это не дорогое, комплексное и завершенное решение. В начале работы выполняются профессиональными консультантами совместно со специалистами предприятия, в дальнейшем, после овладения ими данного подхода, специалисты выполняют работы самостоятельно.

Вместо заключения

Идентификация, описание и регламентация процессов управления персоналом современной организации – сложный и трудоемкий процесс. Не говоря уже о создании полноценной (и автоматизированной) системы управления персоналом Компании.

Надеемся, что вопросы, затронутые нами в данной статье, помогут Вам более четко определить требования к разработчикам подобных систем, облегчат выбор поставщика услуг, прояснят другие непонятные моменты.

Источник: hr-portal.ru